HR afternoon tea
2019-07-08 閱讀次數(shù): 2454
目標清晰,達成共識
說到目標的一致性先講個案例。
有家企業(yè)請了一個顧問,3天后,顧問問老板“咱公司今年的經(jīng)營目標是什么?”
老板說“要盈利,達成收入xx利潤xx萬”。
顧問又問“你覺得咱們公司的管理團隊都清楚這個目標嗎,還是部分清楚?”。
老板說當然是百分百清楚了,我們前不久在經(jīng)營會上提及過。
然后顧問說“我實際調(diào)研了一下,只有不到50%的人答對了?!?/span>
老板哭笑不得。
不要小看目標本身的數(shù)字,比如利潤500萬和400萬,完成的意義是不同的,對組織的影響也是不同的,并且不同目標達成所用的方式和資源可能也是不同的。
招聘也是如此。一個月招聘100人,和招聘50人,承擔的壓力和調(diào)用的資源都將不同。
所以,招聘管理中目標管理的第一要務(wù),就是和需求部門達成對目標的共識,也就是對目標全方位的理解要一致。
比如有以下重點的幾項目標需澄清:
? 是上崗人數(shù)還是參培人數(shù)(有些崗位是需要先參培,通過后才能上崗)?
決定了招聘團隊需要根據(jù)不同類型確定最終的招聘量。
? 是一次性交付還是分批次交付?
決定了因時間的緊急程度而安排資源的投入狀況。
? 招聘截止時間是硬性的,還是在一定時間基礎(chǔ)上可以有緩沖時間?
因為有些是外部客戶需要人才,截止時間一般都是硬性的,不能在規(guī)定時間內(nèi)交付將會直接影響公司業(yè)績。
? 招聘崗位的硬性要求,是根據(jù)之前確定的崗位畫像還是有所調(diào)整?
決定了招聘團隊很清楚要招什么樣的人員,提高招聘的精準度。
? 到崗后人員流失的第一責任歸屬問題在哪個部門?
即比如一個月內(nèi)流失則責任在HR,負責人員離職補充同時會影響招聘績效,若一個月以上則主責在業(yè)務(wù)部門。雖然hr依然會做離職補充,但會因此而影響需求部門負責人的個人績效,加強其對人員留存率的考核。
只有當對整體的招聘目標進行全方面重點要素的澄清、溝通共識,必要時書面進行確認,才不會存在雞同鴨講、或扯皮的狀況。
目標清晰,且達成共識,讓各部門有契約精神,按照統(tǒng)一的目標進行,避免浪費公司的資源和損耗不必要的人力成本。
參與決策,進行目標轉(zhuǎn)化
轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。
也就是說,在企業(yè)個體員工的積極參與下,自上而下地確定工作目標,并在工作中實行“自我控制”,自下而上地保證目標實現(xiàn)。
舉個例子:
比如一個月50人的招聘到崗的任務(wù)達成,如果這個任務(wù)交由內(nèi)部人員完成,你的團隊是兩個人,那這兩個人分別分多少任務(wù),一般可以從兩個方式考慮而定:
一個是你作為團隊長,可以根據(jù)兩個人的能力水平、過往歷史業(yè)績、目前其個人狀況精力等直接安排目標的分解和認領(lǐng),比如一個月每人必須完成25人,然后進行開會發(fā)布任務(wù)澄清目標。
還有一個方式是讓員工參與進來。
即你可以先有一個基本的想法和方案,但你先別急于說出你的想法,而是接到目標后立即開會,將目標澄清后,讓兩個人先想方案,這50個人通過什么方式才能達成,你們每個人能完成多少,完成的依據(jù)是什么,打算怎么做,提前什么時間交付成果等等。
通過這種教練式的發(fā)問可以激發(fā)其自主性也能提升其自我效能感,通過共同參與將更有利于目標的完成。
目標的過程管控
首先得做目標分解。
招聘管理的抓手就是招聘數(shù)據(jù),最終目標的達成靠的是將目標如同剝洋蔥一樣的分解。
比如用人部門需要一個月上崗50人,按照一定的培訓(xùn)流失率加未通過率測算出需要參陪的目標如果是80人的話,那兩人若平均分攤就是每人每月40人參培的總目標。
用總目標倒逼出每個人每周達成多少,再倒逼每天的到面量,再倒逼出每天的邀約量,做好目標分解圖,列上每一項任務(wù)的時間點。
其次是目標跟蹤及強化。
目標是需要經(jīng)過不斷去回顧,糾偏,復(fù)盤改善的,并進行不斷強化。
上面那個案例的發(fā)生其實說明兩個問題:一是目標沒有達成共識;二是目標沒有得到強化。
每天更新數(shù)據(jù)、每天報數(shù)據(jù),及時反饋給需求部門,既是一種營銷思維,讓業(yè)務(wù)部門及時了解招聘工作目標達成進度,同時也讓招聘團隊及時清晰目標,還有多少差距,強化以目標為導(dǎo)向的思維認知。
最后是目標刺激及激勵。
激勵的方式可以是多重的。
比如物質(zhì)的激勵,和招聘計件掛鉤,通過招聘提出刺激。
比如肯定認同刺激,可以在群里及時肯定做得好的,甚至在公司群、團隊會議、業(yè)務(wù)會議等公眾場合表揚來刺激其招聘狼性。
或通零食、聚餐,慶祝小目標達成等人文關(guān)懷文化上的刺激,有更多歸屬感和成就感。
雖然組織最終看的是目標的結(jié)果,但只有對過程有效管控,才能更好地為達成目標服務(wù)。
以上目標管理方式,也遵循德魯克的目標管理4要點:
第一,目標管理首先強調(diào)的是客體,要求管理者要確定明確的目標,也就是說目標先行,更重視目標這個客體的因素。
第二,在實現(xiàn)過程中,德魯克更強調(diào)“參與決策”,也就是說,首先上級和下級要共同參與選擇設(shè)定不同層次的目標,在此基礎(chǔ)上再談目標轉(zhuǎn)化。
第三,為了實現(xiàn)目標,德魯克建議管理者規(guī)定時限,并不鼓勵不休止的努力和奮斗,更強調(diào)階段性成果、反饋、激勵和復(fù)盤。
第四,目標管理還非常強調(diào)評價績效,希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋,來為團隊創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。
這4個要點可以概括為明確的目標、參與決策、規(guī)定時限、評價績效。
德魯克認為,目標管理是管理的第一要務(wù),這被學(xué)界和許多企業(yè)的實踐所支持。
所以一個好的目標管理,需要目標清晰且有一致的共識、參與決策正確的轉(zhuǎn)換、有效激勵評價,缺一不可。
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