HR第一誡

永遠以滿足需求、解決問題、

創(chuàng)造價值為指導(dǎo)原則開展各項工作

無論是人力資源還是財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)控、營銷等職能，盡管專業(yè)不同，職能與部門的目標不同，但最終的目的都是相同的——為各部門服務(wù)，滿足各部門的需求、解決各部門的問題、為各部門創(chuàng)造價值，最終和合而成為公司創(chuàng)造價值。

以此為作為開展HR的各項工作的指導(dǎo)原則，可以避免被眼前的各種障礙和問題迷惑，讓HR們的工作有著明確的指向性。

HR們應(yīng)該將這一原則作為一個尺子，定期檢視自己的工作是否吻合該原則；如果偏離就立刻糾偏。

老板真正需要的不只是專業(yè)功底扎實或?qū)W富五車或經(jīng)驗豐富的HR，老板需要的是一個能滿足需求、解決問題并創(chuàng)造價值的HR。

HR第二誡

在勞資雙方中扮演橋梁的角色

盡量保持平衡

雇傭關(guān)系在幾乎所有的國家和社會里都是存在天然矛盾的一種關(guān)系。盡管拿人錢財替人消災(zāi)是一種良好的職業(yè)素養(yǎng)，但對于HR而言卻并不完全如此，盡管給HR發(fā)工資獎金的是老板而不是員工。

站在企業(yè)的立場看，HR是企業(yè)的代表，應(yīng)該維護企業(yè)的合法權(quán)益，讓企業(yè)規(guī)避風險、減少成本與浪費，如果做不到這一點，HR就不是合格的HR；站在員工的立場看，HR是員工的代言人，應(yīng)該想員工所想、急員工所急，維護員工的合法權(quán)益。

其實站在客觀立場看，HR更重要的職責是建立良好的雇傭關(guān)系并幫助員工與企業(yè)一道共同進步、共同成長。

問題是企業(yè)的利益并不總是能和員工的利益保持一致，在許多時候兩者都會存在沖突。那么，當企業(yè)利益與員工利益存在沖突的時候怎么辦？其實也簡單，一句話概括：法律層面的問題不能妥協(xié)也不用考慮怎么鉆空子，按法律法規(guī)條款來判斷和操作即可。

亞里士多德說過法律是沒有激情的理性，所以法律不用妥協(xié)，該怎么樣就怎么樣；道德層面的問題，HR可以給企業(yè)建議，讓企業(yè)在合法合規(guī)的前提下做的更大度更寬厚一些，因為這可以獲得很難買到的聲譽和口碑，否則占了法理但輸了情義，最終受損失最大的還是企業(yè)。

只為企業(yè)代言的HR不會有好下場，只為員工代言的HR也呆不長。保持中立、保持平衡，在勞資雙方中扮演橋梁的角色，是每一位HR的天條也是HR的生存之道。

HR第三誡

定期詢問自己應(yīng)該做些什么

而不是能夠做些什么

管理永遠滯后于經(jīng)營！從來就沒有管理領(lǐng)先于經(jīng)營的企業(yè)，也沒有不存在管理問題的企業(yè)，所以企業(yè)面臨的管理問題永遠都會存在，只是不同的階段暴露出的問題不同而已。

此外，管理的本質(zhì)不是消滅問題，而是用一個新的問題去覆蓋和化解舊的問題。

所以，從這個角度上看，管理沒有一勞永逸，永遠都是現(xiàn)在進行時，尤其是對于人這一復(fù)雜的因素；所以，HR需要定期詢問自己應(yīng)該做些什么，而不是能夠做些什么。

企業(yè)在不同的生命周期、不同的發(fā)展階段，都會面臨不同的問題；有些問題可以有規(guī)律可循，但還有很多問題需要自己去探索發(fā)現(xiàn)。

定期詢問自己應(yīng)該做些什么而非能夠做什么并找到答案的過程，實際上也是一個明確階段工作目標的過程。

目標比方法重要，方向比距離重要！

知道應(yīng)該做什么可以讓自己的工作更有目標性，而知道能夠做什么則有著太多的局限性，因為資源和條件永遠是稀缺的，當資源不足條件不夠時，HR應(yīng)該創(chuàng)造條件去滿足需求、解決問題、創(chuàng)造價值！

HR第四誡

找出問題的關(guān)鍵驅(qū)動因素

以招人難這一幾乎所有企業(yè)都普遍面臨的問題為例，盡管招人難的客觀原因很多，比如適齡勞動力的減少、人力成本居高不下、就業(yè)觀念的陳舊、就業(yè)方式多元化等，但也折射出一個信號：依托勞動力成本優(yōu)勢來奠定企業(yè)競爭優(yōu)勢的方法已經(jīng)難以為繼，企業(yè)需要考慮如何轉(zhuǎn)型升級，向高附加值高利潤領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，從而減少對人的依賴和需求。

如今招人難、招人貴的局面將長期存在甚至是愈演愈烈，招人難真正有效的、長久的解決方案絕不只是在簡歷來源、招聘方式、招聘面試技術(shù)上做文章，盡管這也是方法之一，但只能治標不能治本。

所以，HR需要找出問題的關(guān)鍵原因和關(guān)鍵驅(qū)動因素，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，盡管這也很重要但遠遠不夠。

HR第五誡

只見樹木不見森林

包括研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)控、營銷、采購、人力、財務(wù)、售后、法務(wù)等職能，其實都是為企業(yè)的總體目標服務(wù)的，設(shè)置各職能部門和崗位是為了強化分工、更好的完成本職工作。

但是，無論哪一個職能，都只是企業(yè)組織這個有機體的一個子系統(tǒng)，強調(diào)提高專業(yè)性固然可以更好的促進部門目標的實現(xiàn)，但也帶來一個潛在的問題：只顧著低頭走路，只見樹木不見森林。

對于基層崗位，可以只關(guān)注部門目標（樹木）；對于管理者，不僅需要關(guān)注部門目標（樹木），更要關(guān)注公司目標（森林）。所以，HR時不時的抬頭看路、經(jīng)常與老板和其他部門溝通協(xié)作，可以讓部門負責人不會偏離目標、失去方向。

但是，作為HR管理者，需要經(jīng)常分析評估部門目標與公司目標之間的關(guān)系，如果兩者之間沒有關(guān)系或者只是弱相關(guān)關(guān)系，那么就要及時調(diào)整部門目標了。

例如招聘目標——有沒有想過招聘目標是否合理，是否可以轉(zhuǎn)換為其他目標？

本職工作是樹木，公司的使命和目標是森林；做好本職工作是本分，完成了或間接完成了公司的使命和目標才是應(yīng)該到達的那片森林。

HR第六誡

解題，不解風情

解題能力對應(yīng)智商、專業(yè)知識和經(jīng)驗，解風情對應(yīng)情商、人際交往能力。

從事自然科學研究，或者工作界面主要是設(shè)備、技術(shù)、資料、報表的崗位，通常對情商和人際交往能力要求不高，例如研發(fā)、質(zhì)控、財務(wù)、IT、法務(wù)等部門，就屬于很典型的低情商要求的部門。

所以，在這幾個部門任職的員工，只要有良好的解題能力就可以成為優(yōu)秀的員工甚至是骨干。

但是，從事人文科學研究，或者工作界面主要是人的崗位，通常對情商和人際交往能力的要求比較高，例如營銷、市場、客服等部門，就屬于很典型的高情商要求的部門。

因此，在這幾個部門任職的員工，如果只有良好的解題能力恐怕還不夠，甚至在許多時候，解風情往往成為了能否做好本職工作最關(guān)鍵的因素。例如，一個優(yōu)秀的營銷人員絕對不會是一個不解風情的人，必然是一個既解題又解風情的人。

HR要提高解題能力，扎實的專業(yè)知識是必要條件，是立身之本；而要成為一個解風情的人，洞悉人心、洞察人性，人情練達，敏感而溫和就是優(yōu)秀的HR不可或缺的素養(yǎng)。

HR第七誡

讓老板臉上有光

幫助其他部門負責人樹立權(quán)威

在第二誡里談到了HR要保持中立、保持平衡，在勞資雙方中扮演橋梁的角色，但除此之外，還有一個很多HR都很容易犯的錯——不給老板和其他部門負責人長臉，只給自己臉上貼金！

HR其實應(yīng)該明確自己的橋梁角色定位，無論是對員工有利的政策還是對企業(yè)有利的政策，HR都只是起到了一個起承轉(zhuǎn)合、承上啟下的作用；再有，任何政策最終都是老板同意之后才能推行的，所以，作為HR絕對不可爭功。

對員工有利的政策不一定會對企業(yè)不利，同樣，對企業(yè)有利的政策也并不一定會對員工不利。

出臺對員工有利的政策，還是讓老板臉上有光比較好，因為明白人都知道這離不開HR的努力；而幫助其他部門負責人樹立權(quán)威，最后受益的一定也包括自己。

當然，不是自己弄出來的黑鍋，HR也別去背。

老子曰：“夫唯不爭，故天下莫能與之爭?！边@是做人的智慧，也是HR的職場智慧。

HR第八誡

把老板和其他部門當做客戶

讓客戶參與到工作中而非閉門造車

把老板和其他部門當做客戶的一個好處是讓HR可以更好的站在對方的立場上思考問題，而不是站在部門的角度、從職能部門的立場去跟老板和其他部門博弈，包括出臺某個方案、制定某個政策，都不能脫離老板和其他部門的需求，盡管他們的需求并不總是合理和必要的。

更重要的是，無論是方案還是政策，從無到有容易，但要落地實施卻很難。所以，要確保有效就少不了老板和其他部門的參與和支持。

從HR在企業(yè)開始工作的第一天就應(yīng)該讓老板和其他部門參與到人力資源部門的工作當中，圍繞怎么完成目標、怎么創(chuàng)造價值、怎么解決問題、澄清需求到底是什么而作為HR工作的起點，一起協(xié)商、探討問題，然后再由HR們牽頭去完成。

這比閉門造車的做工作更有成效，也更容易獲得老板和其他部門的理解和支持。

可能除了薪酬福利和組織發(fā)展這兩個相對頂層的設(shè)計之外，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、績效管理、員工關(guān)系、員工培訓與開發(fā)這幾個模塊的內(nèi)容，都不可能由HR來獨立完成。

HR第九誡

用數(shù)字、圖表和文字擺事實、

講利益，不空談道德

不帶情感的數(shù)字、直觀的圖表，雖然沒有文字的瑰麗辭藻和華麗修辭，但卻能預(yù)測、說明、解釋很多與經(jīng)營管理有關(guān)的信息，尤其是對人力資源管理工作這一既強調(diào)科學更強調(diào)藝術(shù)的人文學科，數(shù)字與圖表往往比文字更有力量。

如果換一種視角，把許多原本作為費用的科目當視作本科目，借用人力資源會計或人力資本的概念去重新計算的話，有許多行為和許多費用都可以用經(jīng)濟行為與投資行為來解釋，用圖表等類報表的方式來呈現(xiàn)——例如培訓投入產(chǎn)出比、人力成本銷售系數(shù)、人均利潤、員工敬業(yè)度等、人員置換成本、人員招聘成本等等。

不喜歡聽道理的老板有很多，但不喜歡算賬的老板估計沒幾個。

講利益、講風險、講策略，更容易獲得老板的通過。畢竟，企業(yè)不是慈善機構(gòu)，講道德太蒼白無力，講道理無濟于事，所以，HR們要講利益、講利弊，尤其是用直觀的數(shù)字與圖表方式；所以，HR們要學會用數(shù)字、圖表與文字來談工作，擺事實、講利弊。

HR第十誡

脫離業(yè)務(wù)

很多企業(yè)的HR們不懂業(yè)務(wù)、不懂運營、知識面狹窄，制訂的很多政策和方案完全脫離了業(yè)務(wù)。

作為一個企業(yè)的HR，在決定一個項目是否成功的所有因素里，是否了解業(yè)務(wù)、是否了解運營、是否能找到問題的關(guān)鍵驅(qū)動因素，是最重要的因素之一！

不理解業(yè)務(wù)是什么，就不知道價值鏈的構(gòu)成也不知道如何制訂人力資源策略；不了解公司是怎么運營的，HR就不知道關(guān)鍵控制點在哪里；不深刻理解各部門的工作方式，就不理解他們的人員配置重點和要求。

無論是初級HR或HRM還是HRBP，不懂業(yè)務(wù)、不懂運營、脫離了業(yè)務(wù)去做HR工作，往往抓不住重點甚至是南轅北轍，別說是匠人、就是合格都很難做到。

《莊子·秋水》里，惠子對莊子說“子非魚，安知魚之樂？”

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