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HR該如何處理員工大規(guī)模離職事件？

2018-09-29 閱讀次數: 3442

曾經有一段時間公司軟件測試團隊員工大量離職，當然要想辦法保留，尤其是核心員工要保留。自然同時要想辦法去了解員工離職的原因。
起因是當時軟件測試部門兩三年內從20幾個人的規(guī)模擴張成200多人的團隊，當時為了滿足用人需求從三四類院校找了大批的實習生，以后每年逐漸以這種方式找了幾批人。給的待遇也很低。這些實習生后面大部分轉正并都工作了兩三年，因為薪酬基數低，后面雖然每年都加薪，但總是加不起來，工作兩三年在手機行業(yè)，而且是一線城市薪酬大都維持在3-4K。
兩三年的時間基本上這些實習生都成長為比較成熟的測試人員，正好這個行業(yè)又開始起飛，就導致在某年的春天出現了離職潮。跳槽出去的人薪酬都可以增加2000-3000了，快到Double的水準。當離職出現一定規(guī)模的時候團隊leader和HR才意識到了問題，稍微有些晚了。
馬上啟動了和已經提出離職的人員進行了溝通挽留，并對所有該團隊的成員進行分批面談。但是在實際溝通的過程中大多數人講的原因都是要回家發(fā)展，在這個城市壓力太大，加班太多（這個理由是真的）。很少有人說薪酬低，不告訴公司真實的去向，怎么挽留都挽留不下來。但是一段時候以后看這些離職的人當時說的都是假話，他們都去了行業(yè)內的其他公司。沒有提出離職的人員大部分也只是表示加班太多，壓力太大。

面對這種情況HR馬上和團隊leader確定方案：
01
向公司申請加薪，挑出目前業(yè)務的骨干人員，酌情進行加薪，不能立刻加薪或者暫時不能立刻加薪到位的的保證在下次常規(guī)調薪中給予傾斜和幅度保證。
02

根據目前的業(yè)務狀況和關鍵崗位的人員離職狀況重新調整組織架構，將目前能夠留下來的核心人員或者有潛力的人員賦予更重要在職責，可以晉升的予以晉升。確定核心崗位和核心團隊成員。
03
安排體系的管理高層與核心人員談話，重點表示對其的認可和下一步的培養(yǎng)計劃，以堅定團隊的信心。
04
現有的團隊leader下面增設兩名核心人員作為其副手，幫助其分擔職責，同時也是作為該leader的人才備選人員作為培養(yǎng)。
05
同步進行招聘補充離職的空缺。

經過以上努力2個月以內該團隊逐步恢復戰(zhàn)斗力，離職率得到遏制。

1、當員工提出離職申請，而且離職的時候不講真話到時候，而且編制各種虛假理由的時候基本上是員工已經對公司徹底失望，不太可能有挽回的余地。

2、公司不能回避自己存在的問題，加班太多而且薪酬底確實是員工想離職的根本原因。對于無法緩解的加班程度要考慮工作量，適當增加人員，還要盡量提供較好的工作環(huán)境。
當時公司加班導向的文化負面影響非常大，將加班時間納入考核作為評價為S和A的必要條件很荒誕，導向非常有問題。可惜當時的這個導向已經完全按照老板的意志執(zhí)行，各級管理層已經無法扭轉這個導向。

3、團隊在快速成長的過程中一定要注意組織的建設，合理的分工和組織架構的設計、將優(yōu)秀的人員提拔作去負責更重要的工作，或者轉入價值鏈條當中更重要的崗位其實是會讓大家都看到希望，而且會非常有利于核心團隊的建設。有了核心團隊成員隊伍才有了傳承和靈魂。

4、合格的團隊的leader在團隊成長過程中非常重要，HR根本無法替代其功能，領導一個20人團隊和200人團隊對leader的要求不可同日而語。在整個過程中公司和各級管理層，包括HR都沒有意思到這個團隊的leader跟不上團隊的發(fā)展。整個過程中薪酬底的最直接責任其實是團隊leader，在2年的調薪過程中都沒辦法為團隊爭取到合理的資源，缺乏為團隊爭取合理利益的意識。

5、公司的機制有太多的限制，集權制導致各體系和事業(yè)部在人員資源控制方面沒有權力，也沒有合理的渠道給leader去爭取合理的資源。

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