在談人員去留之前，很多企業(yè)是不是存在這樣一種現(xiàn)象：對(duì)入職員工不是給資源，大力支持，而是設(shè)置各種條件，提各種要求。如七天內(nèi)不辦餐卡、不領(lǐng)工作服，美其名曰是雙向選擇；不轉(zhuǎn)正沒(méi)有節(jié)日福利，甚至不繳納社保，出發(fā)點(diǎn)往往是成本，聽(tīng)上去似乎很有道理。

我一直很反感這樣的做法，企業(yè)從骨子里把剛?cè)肼毜膯T工當(dāng)外人，卻要求新員工把企業(yè)當(dāng)家，快速融入，成功的概率到底有多大？

很多中小企業(yè)對(duì)于新入職人員都是一種散養(yǎng)的狀態(tài)，基層員工還可以用事務(wù)性工作讓忙碌起來(lái)，業(yè)務(wù)的看個(gè)人能力，空降的就比較慘了。所有新人整個(gè)試用期幾乎沒(méi)有固化的流程和針對(duì)性的指導(dǎo)，于是試用期結(jié)束時(shí)，用人部門(mén)只能用“還不錯(cuò)、有點(diǎn)不大滿意”之類(lèi)的詞匯來(lái)評(píng)價(jià)新員工。

我們?cè)诠ぷ髦幸步?jīng)常犯類(lèi)似的錯(cuò)誤，如一個(gè)員工遲到，我們會(huì)這樣批評(píng)他：怎么搞的，最近遲到這么頻繁？員工聽(tīng)了不免在心里嘀咕：也就三四次而已，哪有你說(shuō)的那么頻繁。

看到問(wèn)題癥結(jié)所在沒(méi)？我們習(xí)慣給員工定性，而不是用數(shù)據(jù)說(shuō)話。如我們的月報(bào)，被集團(tuán)指出有三處錯(cuò)誤，報(bào)表的準(zhǔn)確性與績(jī)效息息相關(guān)，不過(guò)我并沒(méi)有直接說(shuō)專(zhuān)員如何不細(xì)心之類(lèi)的話（這是定性），而是告訴他，這次我們的月報(bào)出現(xiàn)了三處錯(cuò)誤，在整個(gè)集團(tuán)中排在倒數(shù)第二，這可能會(huì)影響我們公司績(jī)效在集團(tuán)的年終排名，甚至影響到我們薪酬等級(jí)的評(píng)定，因此我們必須把錯(cuò)誤降下去。我們先看下出錯(cuò)的原因，用哪些辦法可以有效的避免這些錯(cuò)誤，爭(zhēng)取下次零失誤，好嗎？于是我們很愉快的達(dá)成一致意見(jiàn)。

再回到試用期管理的話題，我們能不能不要再用“人還不錯(cuò)，但是業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)平平”之類(lèi)的廢話來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)人，而是用數(shù)據(jù)說(shuō)話。

我會(huì)這樣對(duì)員工講：通過(guò)新員工滿意度調(diào)查，你在新人中排名第三，大家對(duì)你的溝通能力很認(rèn)可，也認(rèn)為你比較積極上進(jìn)，但業(yè)務(wù)方面，你的業(yè)績(jī)排名在新人中倒數(shù)第三，雖然你一直很勤奮，因?yàn)槟憬哟蛻舻臄?shù)量高于平均值，但是你的客戶轉(zhuǎn)化率是最低的，這其實(shí)是對(duì)公司客戶資源的浪費(fèi)。這個(gè)結(jié)果證明你或許缺乏一些業(yè)務(wù)方面必備的技巧，你有沒(méi)有信心在短期內(nèi)將業(yè)績(jī)提升起來(lái)，或者再測(cè)試下自己真正的興趣所在。

至于走還是留，HR不要直接給用人部門(mén)建議。因?yàn)榧词乖僬_的建議，在實(shí)施中也可能遇到困難。我們往往有這樣一種心理：如果是自己本人做的決定，肯定會(huì)想盡辦法完成，但如果是別人的建議，還沒(méi)實(shí)施就各種否定，萬(wàn)一失敗了，也下意識(shí)地認(rèn)為責(zé)任不在自己。因此我們需要用GROW模型提問(wèn)，激發(fā)別人進(jìn)行全盤(pán)思考，最終得出新員工是走還是留的結(jié)論。

作為HR，我們應(yīng)該通過(guò)一些問(wèn)題，清楚用人部門(mén)的目標(biāo)是什么，并且把它具體化，如科室績(jī)效的達(dá)成、成本的控制等。

新人業(yè)績(jī)平平，對(duì)用人部門(mén)沖刺年終目標(biāo)會(huì)有一定的影響，還會(huì)占用編制增加人事固定成本……

我們繼續(xù)詢問(wèn)用人部門(mén)目前為解決員工業(yè)務(wù)不理想的現(xiàn)狀，都做過(guò)哪些努力，效果怎么樣，現(xiàn)在誰(shuí)負(fù)責(zé)這件事，他們持有什么態(tài)度等等。這一組問(wèn)題是為了讓對(duì)方搞清楚自己的現(xiàn)狀。這些問(wèn)題問(wèn)下來(lái)，思路就清晰多了。

我們可以繼續(xù)追問(wèn)用人部門(mén)，在相似或相同的情況下，其他新人部門(mén)是怎么做的，最后再通過(guò)提問(wèn)強(qiáng)化用人部門(mén)的行動(dòng)意愿。按照這個(gè)邏輯談下來(lái)，這名新員工留下來(lái)的概率并不高。

我們?cè)谶x擇的時(shí)候總是容易被各種非核心因素干擾，如在跳槽時(shí)總時(shí)糾結(jié)于薪資、地域、氛圍等因素，而不去考慮自己三五年后的目標(biāo)。

回到試用期，用人部門(mén)也犯了同樣的錯(cuò)誤。如“馬上要到試用期了，用人部門(mén)還是未確定是否轉(zhuǎn)正。轉(zhuǎn)正吧，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)又怕培養(yǎng)不起來(lái)，后續(xù)解約更麻煩；而直接淘汰，卻又有些不舍，畢竟現(xiàn)在市面上候選人也不多，留著至少能幫點(diǎn)忙”。

這樣的思維方式，和當(dāng)初招聘這個(gè)員工的目的有多少聯(lián)系？HR應(yīng)該用行動(dòng)打消用人部門(mén)這個(gè)疑慮，招人、培養(yǎng)、辭退、解約等都不要擔(dān)心，目的只有一個(gè)，有利于公司年終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是減少個(gè)人或部門(mén)的麻煩！

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