近期，在同行溝通中，我獲得了一份“業(yè)務(wù)部門向HR團隊提出培訓需求的案例”，基于該案例的三個特點：
1）初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；
2）業(yè)務(wù)處于快速變革期；
3）HR團隊變動；
在目前全民談“互聯(lián)網(wǎng)思維”時代，具有一定的代表性。因此，在了解了整個需求溝通過程后，我嘗試通過第三方視角，來為大家解讀該案例。
通過該案例，大家可以發(fā)現(xiàn)：目前HR群體對“讓一線指揮炮火”的理解相對片面，盲目夸大了業(yè)務(wù)部門對自身業(yè)務(wù)定位和現(xiàn)狀的了解程度，我們需要重新定義和反思業(yè)務(wù)部門需求提出的合理性以及有效性。
Case 情景再現(xiàn)
同行XW君在 2018 年 6 月入職一家從事地域旅游線上互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的初創(chuàng)企業(yè)負責培訓管理。
入職第二周，有2個區(qū)域總反饋新員工需要培訓，公司在培訓方面關(guān)注度不夠，導致員工技能不足以滿足業(yè)務(wù)開拓需要。同期，合規(guī)部門提供了一份詳細的一線商務(wù)人員合規(guī)培訓清單，稱要給區(qū)域員工進行課堂授課，理由是區(qū)域反饋對公司的合規(guī)流程不夠了解，導致業(yè)務(wù)拓展緩慢。
入職第三周，HR老大稱因家庭原因，準備離職，現(xiàn)在的工作，公司會盡快尋找合適人員接手。原定對整個培訓的構(gòu)想，暫時先擱置，同行XW君自己可以嘗試基于近期了解，先嘗試從基礎(chǔ)培訓入手，先動起來。
入職第四周，CEO召集HR團隊開會，就自己對HR工作的理解，與HR團隊做了溝通，關(guān)于培訓這一塊，CEO強調(diào)員工培養(yǎng)的主體責任在部門管理者，培訓部門更多的應該是一些共性內(nèi)容的傳遞。
入職第五周，因區(qū)域不斷反饋需要加強員工技能培訓，CEO為了解決當前大家對培訓的不同意見，同時鑒于目前HR團隊由CEO直管，在某日召開“培訓專題討論會”，參加人員為區(qū)域負責人和職能部門負責人。會上，某區(qū)域負責人拿出了自己區(qū)域的員工培訓方案，同時財務(wù)等合規(guī)部門對目前區(qū)域在開展業(yè)務(wù)方面的風險管理表示了擔憂。但當CEO問及實施該培訓后，是否可以解決他們面臨問題時，部門負責人均表示需要回去再思考。
Case 問題回顧
入職第二周，區(qū)域培訓不足問題：經(jīng)訪談兩個區(qū)域不同的業(yè)務(wù)骨干人員，得知在業(yè)務(wù)開展方面目前*大的問題在于公司剛進行業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，由原來的純線上導流轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)人員主動搜尋潛在合作伙伴入駐App，屬于一項全新業(yè)務(wù)，沒有可借鑒行業(yè)經(jīng)驗，大家都在摸索中；同時財務(wù)等合規(guī)部門出于對新業(yè)務(wù)模式的風險防范，加強了審核力度，導致區(qū)域業(yè)務(wù)開展復雜度增加，多次反饋希望能明確風險管控流程，現(xiàn)有審核時間過長?！舅悸罚簶I(yè)務(wù)模式?jīng)]有找到有效的突破方向，合規(guī)部門規(guī)則與業(yè)務(wù)需求沖突】
入職第三周，“從基礎(chǔ)培訓入手，先動起來”，似乎是一個有效的建議，但實際情況是，業(yè)務(wù)剛開始轉(zhuǎn)型，處于摸索中，能做的基礎(chǔ)培訓就是“新員工”和“管理者”，“新員工”面臨的問題是公司才成立2年不到，業(yè)務(wù)一直在變動中，可以被培訓的只能是公司的一些基本的合規(guī)要求和老板對企業(yè)的愿景展望；“管理者”現(xiàn)在業(yè)務(wù)開展尚處于摸索中，需要的培訓更傾向于一些啟發(fā)性或者探索性的研討。這兩個培訓對象意味著培訓管理短期內(nèi)可能更多的其實還是在探索如何去幫助業(yè)務(wù)部門理解戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的階段?！舅悸罚号嘤柟芾硪苯娱_始面對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地，基礎(chǔ)培訓短期不是關(guān)注點】
入職第四周，CEO接手HR團隊管理，在工作溝通中強調(diào)員工培養(yǎng)的主體責任在部門管理者，培訓部門更多的應該是一些共性內(nèi)容的傳遞。這點與同行XW君的分析基本吻合，CEO已經(jīng)經(jīng)歷了3家初創(chuàng)公司的管理，對于企業(yè)管理有自己的判斷，對于HR的定位也比較準確?；局该髁送蠿W君在培訓管理方面的工作重點在于承接戰(zhàn)略，同時挖掘內(nèi)部共性知識?！舅悸罚喝绻邔庸芾碚邔β毮懿块T的定位清晰，會讓職能部門發(fā)揮更大的戰(zhàn)略價值，而不是和業(yè)務(wù)部門內(nèi)耗】
入職第五周，區(qū)域內(nèi)部員工培訓方案的提出和合規(guī)部門對風險管控的擔憂，似乎都出于對當前業(yè)務(wù)如何進行有不同意見，并且從培訓角度給出了意見。但CEO認為，目前階段團隊應該出于對于轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的不適應期，這些問題是正常的，業(yè)務(wù)部門要做的是盡快找出新的客戶開發(fā)模式，合規(guī)部門要考慮的是如何更好的配合業(yè)務(wù)部門做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，不能“自掃門前雪”，不關(guān)注組織目標。并且，在會上，針對區(qū)域拿出的培訓方案，討論發(fā)現(xiàn)，方案根本不是為了解決當前問題，而是一個“改善型”方案，適合業(yè)務(wù)已成熟企業(yè)。會后，同行XW君通過與參會其他員工溝通，了解到，公司三個區(qū)域總，華南業(yè)務(wù)相對開展順利，華東和西南目前無起色，同時兩區(qū)域總因跨行業(yè)進入，無法在業(yè)務(wù)上有效指導下屬工作，導致上下級之間不信任感明顯，其中一個區(qū)域總暫時找不到好的解決方法，就想從培訓找出路?！舅悸罚何覀兺ǔＲ饬x上的業(yè)務(wù)是更了解業(yè)務(wù)，有時候在初創(chuàng)型企業(yè)其實是不適用的，因為大家都處于探索階段；而且，業(yè)務(wù)部門某些時候的需求，不一定是需求，而是一個“甩鍋”解決措施】
Case 問題復盤
從同行XW君在入職1個月左右的經(jīng)歷中，我們可以拼湊出以下場景：一個業(yè)務(wù)快速變化的初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)公司，目前盈利模式不清晰，整個公司都處于探索階段，內(nèi)部從業(yè)人員并沒有真正的客戶或業(yè)務(wù)生存意識（備注：在互聯(lián)網(wǎng)類型企業(yè)工作，和具備互聯(lián)網(wǎng)思維是兩回事），HR管理團隊在這個過程中該“何去何從”？
從整個過程看，至少我們可以得到以下2個基本結(jié)論：
1）在面對不確定的未來，即使是業(yè)務(wù)部門，實際上，對于自己提出的需求，也是不明確的；
2）HR管理者需要的是解讀或者說分析業(yè)務(wù)需求的能力，而不是直接接收或者作為“二傳手”轉(zhuǎn)移給第三方機構(gòu)。
本著從業(yè)務(wù)中來、到業(yè)務(wù)中去，在支持中促進業(yè)務(wù)產(chǎn)生效應的基本前提，當HR團隊在接收到業(yè)務(wù)部門提出的需求信息時，可以考慮將該需求定義為“當前痛點”，透過現(xiàn)象看本質(zhì)去分析問題發(fā)生的根源，從“需求”的表象直擊“需要”的本質(zhì)。
Case 小結(jié)
隨著商業(yè)環(huán)境的變化越來越快，商業(yè)同質(zhì)化競爭的加劇，眾多中小企業(yè)（包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）的業(yè)務(wù)管理者在面對新環(huán)境時，會受制于自己過往的成功經(jīng)驗，拘泥于原有模式或方法，對人力資源管理提出“想當然的需求”。作為人力資源部門，如果只是被動的響應需求，而不去區(qū)分“需求”與“需要”，再專業(yè)的工具都不能提高業(yè)務(wù)部門對HR的信任度。當每接到一個業(yè)務(wù)需求時，希望HR本著合作的態(tài)度，往前一步，與業(yè)務(wù)部門嘗試一起分析一下問題，可能就是一個完全不一樣的解決措施，同時也能讓HR更了解業(yè)務(wù)。
在VUCA時代，其實我們不缺問題解決的工具，我們?nèi)钡氖菍栴}分析的能力。希望能通過這個案例的分析，對“讓一線指揮炮火”做一個初步界定：
1）一線指揮炮火的人，具備指揮炮火的能力，也就是要有“少將連長”；
2）在當前業(yè)務(wù)環(huán)境中，業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的問題，往往不是單一技能培訓可以解決的，更多的可能是基于未來問題的探索性研討；
3）HR要敢于去分析業(yè)務(wù)部門提出的需求，界定“需求”和“需要”，從滿足“需要”出發(fā)，找到業(yè)務(wù)部門真正的“痛點”。
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