核心提示：企業(yè)管理者經(jīng)常會(huì)碰到人力資源決策的難題，比如，招聘一個(gè)人，是應(yīng)該看重她的能力還人品呢？如果看中一個(gè)人的人品，怎么考查？晉升員工，是應(yīng)該看重他的業(yè)績(jī)還是忠誠(chéng)度？用好一個(gè)人，是用人所長(zhǎng)還是培養(yǎng)所短？留住員工是利益重要還是激勵(lì)更重要……
企業(yè)經(jīng)常存在這樣的情況，特別看好的一名員工，給了較好的職位，給了較好的待遇，給了較好的激勵(lì)，也很信任，但員工卻做不出理想的業(yè)績(jī)，企業(yè)怎么辦？甚至有一天，員工提出了離職，企業(yè)又該怎么辦？是留還是不留？
筆者在給企業(yè)做人力資源咨詢時(shí)，經(jīng)?？吹娇蛻羝髽I(yè)遭遇類似的問(wèn)題。比如，我們?cè)趯?duì)一家電子行業(yè)民營(yíng)企業(yè)做人力資源管理項(xiàng)目中，就碰到這樣一個(gè)問(wèn)題。
該企業(yè)是一家上市公司，主要從事針對(duì)電力系統(tǒng)的電子電力設(shè)備制造，公司成立10年，目前銷售額在10億左右，公司董事長(zhǎng)是技術(shù)專家，在行業(yè)內(nèi)有良好的口碑。
根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，我們?cè)诘谝浑A段主要對(duì)客戶安排的重點(diǎn)人員進(jìn)行訪談，在客戶安排的訪談人員中，有一名叫張山（化名）的員工，目前在公司擔(dān)任市場(chǎng)中心副總監(jiān)，主管客戶服務(wù)與系統(tǒng)維護(hù)，資料顯示過(guò)去曾是公司研發(fā)中心常務(wù)副總監(jiān)，客戶特別叮囑我們要多和張山溝通一下。同時(shí)，項(xiàng)目組在前幾天對(duì)研發(fā)中心員工的訪談中，也有員工談起張山，對(duì)他的技術(shù)能力表示認(rèn)可。
印象中的張山，40多歲，光頭，外表樸素甚至有點(diǎn)土，第一印象是不善言談，說(shuō)話略有點(diǎn)結(jié)巴，但看得出是一個(gè)有點(diǎn)特別的人。在訪談中，我們首先與他溝通了關(guān)于市場(chǎng)中心客戶服務(wù)方面遇到的管理問(wèn)題和他對(duì)公司的一些想法，他談得不多，并提到自己剛到市場(chǎng)中心工作，角色還沒(méi)有轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，對(duì)市場(chǎng)確實(shí)還沒(méi)有太多的想法。
于是我們很自然與他溝通了關(guān)于公司研發(fā)管理的話題。令人印象深刻的是，當(dāng)我們剛剛問(wèn)到研發(fā)管理的問(wèn)題是，他馬上像變了一個(gè)人一樣，開(kāi)始滔滔不絕，結(jié)巴也不明顯了。
他特別講到公司前兩年的技術(shù)規(guī)劃都是他負(fù)責(zé)完成的，為此他付出了大量的努力。在談到對(duì)公司研發(fā)管理的想法時(shí)，他認(rèn)為公司目前實(shí)力不夠強(qiáng)，研發(fā)管理暫時(shí)還做不到很規(guī)范。在談到對(duì)公司研發(fā)規(guī)劃的想法時(shí)，他認(rèn)為公司未來(lái)應(yīng)研發(fā)與民用相結(jié)合的產(chǎn)品，比方智能家居，而且應(yīng)馬上去做，同時(shí)他知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在做，對(duì)公司還停留于關(guān)注階段表示不解。
當(dāng)談到他個(gè)人的發(fā)展時(shí)，他對(duì)公司目前對(duì)他的安排表示接受，但同時(shí)認(rèn)為這樣難以發(fā)揮個(gè)人能力，他更希望自己能做創(chuàng)新性的、挑戰(zhàn)性的工作，明確表示研發(fā)還是更適合他。同時(shí)，他也表示，對(duì)公司很認(rèn)可，不然不會(huì)接受公司的安排。他認(rèn)為，公司很多人進(jìn)進(jìn)出出，能夠沉淀下來(lái)的，應(yīng)該都是對(duì)公司認(rèn)可的人。
最后，他表示，盡管公司不讓他負(fù)責(zé)研發(fā)了，但他還是想繼續(xù)一個(gè)人把智能家居產(chǎn)品研發(fā)完成，他認(rèn)為這是公司未來(lái)發(fā)展的方向，因?yàn)楣窘o了他股份，他認(rèn)為自己有義務(wù)這樣做。
從張山的描述看，我們知道張山對(duì)公司有深厚的感情，對(duì)研發(fā)情有獨(dú)鐘，個(gè)人能力也得到員工的認(rèn)可，公司給了他股份證明公司對(duì)他也認(rèn)可，那么公司為什么還要調(diào)整他做市場(chǎng)呢？這個(gè)決策到底對(duì)不對(duì)呢？我們需要向公司進(jìn)行求證。
有才無(wú)處施展
后來(lái)，我們與公司董事長(zhǎng)進(jìn)行了溝通，關(guān)于張山，董事長(zhǎng)是這樣跟我們說(shuō)的：
張山是2005年公司從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司中挖過(guò)來(lái)的，當(dāng)時(shí)看好他的專業(yè)能力，同時(shí)公司也付出了較大的代價(jià)挖他過(guò)來(lái)，獎(jiǎng)勵(lì)了他一套住房，給予股份和高薪，并任命他為公司研發(fā)中心常務(wù)副總監(jiān)，全權(quán)負(fù)責(zé)公司研發(fā)管理。
在最初的兩年里，公司對(duì)他大力支持，并投入了幾百萬(wàn)，但遺憾的是，在兩年的時(shí)間里，張山并沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一個(gè)可以投向市場(chǎng)的產(chǎn)品。同時(shí)，令公司為難的是，他對(duì)產(chǎn)品的規(guī)劃總是和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)格格不入，比如他之前全力研發(fā)的智能家居產(chǎn)品，可能會(huì)對(duì)公司目前的商業(yè)利益造成毀滅性的打擊，目前研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人才基本上都走光了，公司跟他講了很多次，但他一直執(zhí)迷不悟，無(wú)奈只好把他平調(diào)到市場(chǎng)部門，擔(dān)任市場(chǎng)副總監(jiān)。
董事長(zhǎng)認(rèn)為張山很聰明，確實(shí)有才，但也很固執(zhí)。對(duì)張山的去留，董事長(zhǎng)態(tài)度也很明確，公司給了他股份，肯定是不希望他走，同時(shí)也不能讓他走，否則被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去，對(duì)公司可能會(huì)造成很大的傷害。
對(duì)于張山目前感興趣的智能家居產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，公司也表示很無(wú)奈，公司做出了很大的努力，希望張山能夠調(diào)整自己，并給了他不止一次機(jī)會(huì)，但張山一直執(zhí)迷不悟，目前還要繼續(xù)開(kāi)發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，但公司不會(huì)繼續(xù)支持。
通過(guò)與董事長(zhǎng)的溝通，我們對(duì)張山的職位調(diào)整有了相對(duì)全面的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該說(shuō)，公司對(duì)張山2年多來(lái)在研發(fā)中心的工作并不滿意，所以才調(diào)整張山到市場(chǎng)中心擔(dān)任副總監(jiān)，那么，這次調(diào)整是正確的選擇嗎？如果公司再碰到類似的情況，該怎么進(jìn)行選擇？
去留之困
筆者在人力資源咨詢中，常常會(huì)建議企業(yè)根據(jù)以下模型進(jìn)行人力資源決策：
企業(yè)在對(duì)人員做人力資源決策時(shí)，通常需要考慮兩個(gè)方面的因素，即：
1、績(jī)效：即員工在現(xiàn)有崗位上是否能做出公司要求的績(jī)效，以崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為考核依據(jù)；
2、勝任力：即員工是否有能力擔(dān)任本崗位，勝任崗位工作，以崗位勝任力模型為考核依據(jù)。
根據(jù)人力資源決策模型，公司可以將員工分為四種類型進(jìn)行管理：
1、A類：績(jī)效好，勝任力高的員工
2、B類：績(jī)效差，勝任力高的員工
3、C類：績(jī)效好，勝任力低的員工
4、D類：績(jī)效差，勝任力低的員工
根據(jù)人力資源決策模型，對(duì)不同類型的員工，采取的人力資源對(duì)策不同，即：
1、對(duì)于A類員工，公司應(yīng)對(duì)員工崗位進(jìn)行晉升，并予以調(diào)薪，以激勵(lì)和保留員工；
2、對(duì)于B、C類員工，公司應(yīng)提供培訓(xùn)，幫助員工改進(jìn)績(jī)效；
3、對(duì)于D類員工，公司應(yīng)予以調(diào)崗，調(diào)整員工到更合適的崗位上，以提高崗位勝任力。
那么，張山的情況是屬于哪類情況呢？
張山是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司中挖來(lái)的，當(dāng)初公司應(yīng)該是看中他的能力，從訪談中，我們也了解到，不論是員工還是公司，都認(rèn)為張山有較強(qiáng)的能力，他本人也熱愛(ài)研發(fā)工作，應(yīng)該是張山有能力做好研發(fā)工作，可以勝任研發(fā)職位的。公司之所以調(diào)整張山的職位，主要源于張山研發(fā)的產(chǎn)品沒(méi)有產(chǎn)生市場(chǎng)價(jià)值，可以講，張山?jīng)]有取得公司希望的績(jī)效。
根據(jù)人力資源決策模型，我們可以看到，張山的情況屬于B類情況，即：勝任力高，但績(jī)效差。相應(yīng)的對(duì)策應(yīng)該是通過(guò)績(jī)效溝通、培訓(xùn)，加強(qiáng)張山對(duì)公司績(jī)效的認(rèn)識(shí)，幫助張山提高績(jī)效。那么公司調(diào)整張山到市場(chǎng)中心擔(dān)任副總監(jiān)，是否合適呢？這要看公司調(diào)整張山職位的動(dòng)機(jī)是什么。
如果公司覺(jué)得張山不能勝任研發(fā)副總監(jiān)職位，調(diào)整他擔(dān)任市場(chǎng)副總監(jiān)，只是給他提供一個(gè)機(jī)會(huì)，希望他能夠勝任另一個(gè)職位，就會(huì)出現(xiàn)目前的情況，張山對(duì)公司的安排并不理解，出現(xiàn)對(duì)現(xiàn)職位不認(rèn)可，績(jī)效會(huì)更差，從而造成張山職業(yè)生涯停滯不前的現(xiàn)象?？梢哉f(shuō)，這樣做，無(wú)論對(duì)公司還是對(duì)張山本人，都沒(méi)有好處。
但如果公司仍然認(rèn)可張山的研發(fā)能力，調(diào)整張山到市場(chǎng)中心擔(dān)任副總監(jiān)，只是出于培養(yǎng)他在市場(chǎng)方面的能力而暫時(shí)輪崗，公司希望張山通過(guò)在市場(chǎng)中心輪崗工作一段時(shí)間以后，能夠回到研發(fā)中心努力推出可以推向市場(chǎng)的產(chǎn)品，取得公司滿意的績(jī)效。如果是這樣，我們相信無(wú)論對(duì)公司還是對(duì)張山，未來(lái)都是值得期待的。
通過(guò)張山的例子，我們看到，企業(yè)在做人力資源決策時(shí)，需要從員工勝任力和績(jī)效兩方面同時(shí)考慮。公司調(diào)整員工崗位，其目的最終是為了員工能夠更好地完成績(jī)效或提高員工勝任力。如果不能正確進(jìn)行人力資源決策，無(wú)論對(duì)公司還是對(duì)員工本人，都會(huì)造成傷害。
同樣，我們應(yīng)用人力資源決策模型，還可以針對(duì)新員工。如果企業(yè)新引進(jìn)一名能力較強(qiáng)的員工，應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，加強(qiáng)員工對(duì)公司戰(zhàn)略、管理、績(jī)效的理解和認(rèn)識(shí)，必然會(huì)幫助員工盡快做出績(jī)效。
通過(guò)人力資源決策模型，我們還可以對(duì)企業(yè)招聘新員工、員工晉升與保留提供依據(jù)。企業(yè)在招聘一名新員工時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位勝任力模型對(duì)員工進(jìn)行考核，選擇勝任力高的員工進(jìn)入企業(yè)，并通過(guò)培訓(xùn)幫助員工盡快做出績(jī)效；而對(duì)于勝任力高，績(jī)效好的員工，企業(yè)應(yīng)予以晉升與保留，為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)。
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