為了應對快速發(fā)展變化的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)不得不頻繁地進行變革與創(chuàng)新，解決如何讓員工盡快適應新環(huán)境、勝任新崗位等問題；個性張揚、強調(diào)自我并逐漸成為員工隊伍主流的80、90后員工，很容易因為在一家企業(yè)呆得不舒服，甚至覺得“不好玩”就離職。當前，員工低組織承諾、低工作績效、高離職率（簡稱“二低一高”）等現(xiàn)象頻發(fā)并成為新常態(tài)。

本文認為改員工“二低一高”為“二高一低”（高組織承諾、高工作績效、低離職率）的有效方法之一是嚴把員工進口關(guān)，在招聘時用“三個匹配”去考查，讓應聘者在就業(yè)選擇中，剔除不適合自己的職業(yè)機會，避免盲目擇業(yè)。

一、能與崗匹配

人的能力（含能力類型、能力水平高低、能力表現(xiàn)早晚）差異性的客觀存在，決定了每個人能夠勝任的工作存在很大差異。只有為某個職位挑選合適的人才來擔當，才能實現(xiàn)能力與崗位工作的良好匹配。

能崗匹配包含兩方面含義：一是指某個人的能力完全勝任崗位要求，即人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全具備，即職得其人。能崗匹配追求盡量使員工的能力與崗位要求的能力達到適配。因此，企業(yè)招聘員工特別要注意：

一是避免盲目擇優(yōu)錄用，即認為員工能力遠遠高于崗位要求越多越好。這容易導致英雄無用武之地，崗位無法提供員工施展才能的平臺和空間，員工很難感受到工作上的成就感與滿足感，極易引發(fā)員工的工作懈怠、工作積極性受打擊、離職傾向增加等問題；還會造成組織人力資源浪費，降低組織績效，削弱企業(yè)競爭力，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，這猶如廟小和尚大，和尚把寺廟撐破了。

二是避免員工能力低于崗位要求。如果員工能力低于崗位要求，對企業(yè)而言，猶如廟大和尚小，寺廟香火不旺而逐漸式微，員工無法完成崗位職責，企業(yè)的績效、凝聚力和競爭力均受到影響；對個人而言，不能發(fā)揮所長，影響工作滿意度，降低對組織的承諾及個人績效。

三是盡量實現(xiàn)能崗匹配適宜。猶如廟與和尚的大小相適宜，寺廟香火旺，會帶來積極影響：對企業(yè)來說，實現(xiàn)人力資源的合理配置，提高個人績效及組織績效，增強組織的凝聚力；對個人來說，可以發(fā)揮個人所長，帶來工作的成就感，提高對組織的承諾。事實上，個人求職目的與擬任職位所能提供的條件相一致時，個體勝任該職位并從事工作的可能性較大，且個人適合的崗位，可以增強員工的主觀幸福感和成就感，也能長期地堅持工作。

能崗匹配實踐時間長也較為成熟，普遍使用的能力測驗方法有：智力測驗、創(chuàng)造力測驗、情景化能力測驗（包括文件框法、演講法、案例分析法、無領(lǐng)導小組討論、角色扮演法）等等。

二、人與職匹配

企業(yè)招聘員工時，只注重考察候選人的知識、技術(shù)、經(jīng)驗和能力是否勝任工作要求，已經(jīng)無法滿足企業(yè)多元化、多變性的需要，還需要注重人職（崗）匹配，即人格類型、職業(yè)興趣、職業(yè)價值觀與從事的職業(yè)（崗位）的匹配。

案例：張一文2013年名校會計專業(yè)碩士畢業(yè)，成功應聘某公司財務(wù)部從事財務(wù)工作。面試時，他表現(xiàn)熱情大方，憨厚中透著精明，做人積極樂觀、做事認真負責。性格開朗的他入職以來跟誰都自來熟，單位組織活動及同事有什么事，他都愿意幫一把；但是做事太毛糙，做報表經(jīng)常出錯，每到月底，月結(jié)常常過不去，往往要花很多時間核對賬目，有時候連累其他同事陪著他加班，時間長了，其他人難免有怨言。這讓張一文的上級主管十分為難。

1.人格類型與崗位的匹配

人格主要涉及能力以外的，在與工作、個人、社會事務(wù)互動過程中所形成的工作方式和行為特點。一旦人格類型與崗位匹配良好，員工會產(chǎn)生自在與快樂感，積極主動地投入工作。

目前，人格類型與崗位的匹配主要是通過測量MBTI（邁爾斯——布里格斯人格類型指標）人格類型來實現(xiàn)。MBTI是以瑞士心理學家榮格（Jung）提出的人格類型為基礎(chǔ)開發(fā)的人格類型測量體系，該測量體系的測量結(jié)果為進行人格和職業(yè)崗位匹配提供了極大幫助。MBTI有內(nèi)傾——外傾（I——E）、感覺——知覺（S——N）、思維——情感（T——F）、判斷——知覺（J——P）四個維度。

（1）根據(jù)個人能量更集中地指向方面，分為I——E兩種類型

外傾者E傾向于將注意力和精力投入在外部世界，樂于個體間或群體間的交往，被外界的人和物所吸引，喜歡參與活動；內(nèi)傾者I將注意力和精力集中于自身的內(nèi)部世界，喜歡單獨或小群體間的社交，避免成為關(guān)注的焦點。兩種類型的個體在自己偏好的世界里會覺得自在和愜意，到相反的世界則感到不安與疲憊。

（2）根據(jù)個人收集信息的方式不同，分為S——N兩種類型

感覺型S關(guān)注的是事實本身，注重細節(jié)，擅長記憶事實與材料，往往能清晰地講出大量的數(shù)據(jù)、人名乃至概念；直覺型N注重的是基于事實的含義、關(guān)系和結(jié)論，注重“第六感”，更擅長解釋事實、捕捉零星的信息、分析事情的發(fā)展趨勢。

（3）根據(jù)個人做決定方式的不同，分為T——F離職類型

思維型T重視符合邏輯、公正、公平的價值，往往會對問題進行非個人因素分析，他們因渴望成就而被激勵，很自然地看到缺點、傾向于批評，認為只有情感符合邏輯時才是可取的；情感型F則重視情感與和睦、關(guān)注準則的例外性，往往考慮行為對他人的影響，他們因獲得欣賞而被激勵，經(jīng)?？吹絼e人的長處、傾向于表揚，認為任何感情都可取。

（4）根據(jù)個人最感到舒適的生活方式，分為J——P兩種類型

判斷型J喜歡有計劃、有條理的世界及有序的生活；時間觀念較強、會遵照時間節(jié)點完成任務(wù)，做決策時較為果斷，一旦認為有足夠的信息，就會對新信息置之不理；知覺型P則表現(xiàn)出很強的好奇心和適應性，往往認為時間期限是靈活的，會不斷關(guān)注新的信息，考慮許多可能的變化因素，做決策時總希望獲得更多信息后再決斷，往往表現(xiàn)為優(yōu)柔寡斷、遲遲無法做出決定。

分析：根據(jù)MBTI人格類型理論，張一文是較為典型的外傾（E）型人格類型（為人熱情，入職后跟誰都自來熟）；同時，也具備典型的直覺（N）型人格類型，對于事情的細節(jié)把握不夠，出現(xiàn)（月結(jié)經(jīng)常過不去）賬目上的差錯。N型人即使是對工作很重視、很認真，往往也很難完全避免差錯。其實，財務(wù)工作崗位較為匹配的人格類型是IS（內(nèi)向——感覺型），而非張一文這樣EN（外向——直覺）類型，即張一文的人格類型與崗位不匹配。

2.職業(yè)興趣與崗位的匹配

職業(yè)興趣有別于人們?nèi)粘Ｉ钪姓f的興趣，前者更多地與人格類型有關(guān)。美國職業(yè)指導專家約翰·霍蘭德（John Holland）的“人業(yè)互擇”理論指出：根據(jù)個體的心理素質(zhì)和擇業(yè)傾向，將勞動者劃分為六種基本類型，相應的職業(yè)也劃分為六種類型：

實際/實踐型（R）者：動手能力強但不善交際，適合從事各類工程技術(shù)及農(nóng)業(yè)工作，如工程師、技術(shù)員等；

研究型（I）者：抽象思維能力強，求知欲強、肯動腦、善思考，喜歡獨立和富有創(chuàng)造性的工作，有學識但不善于領(lǐng)導他人，適合從事科學研究和科學實驗工作；

藝術(shù)/創(chuàng)意型（A）者：喜歡以各種藝術(shù)形式的創(chuàng)作來表現(xiàn)才能、實現(xiàn)自身價值，樂于創(chuàng)造新穎的、與眾不同的藝術(shù)成果，渴望表現(xiàn)個性，適合從事各類藝術(shù)創(chuàng)作的工作，如演員、編導等；

傳統(tǒng)/常規(guī)型（C）者：喜歡按計劃辦事，習慣接受他人的指揮和領(lǐng)導，工作踏實、忠誠可靠，遵守紀律，不喜歡冒險和競爭，適合從事與文件檔案、圖書、統(tǒng)計報表之類相關(guān)的工作，如會計、出納、統(tǒng)計人員、辦公室人員、秘書等；

企業(yè)型（E）者：自信、善交際，具有領(lǐng)導才能，喜歡競爭、敢于冒險，喜愛權(quán)力、地位和物質(zhì)財富，適合組織與影響他人共同完成組織目標的工作，如擔任領(lǐng)導者、管理者等；

社會/社交型（S）者：喜歡從事為他人服務(wù)和教育他人的工作，參與解決人們共同關(guān)心的社會問題，比較看重社會義務(wù)和社會道德，渴望發(fā)揮社會作用，適合從事直接為他人服務(wù)的工作，如教師、行政人員、醫(yī)護人員等。

分析：張一文比較顯著的職業(yè)興趣傾向是社會型（S）（單位組織活動及同事有什么事，他都愿意幫一把），而財會人員最適合的職業(yè)興趣傾向是傳統(tǒng)型（C），這種職業(yè)興趣傾向較強者一般對與人交往缺乏興趣。顯然，張一文的職業(yè)興趣與崗位也不匹配。

從案例看出，即使員工的專業(yè)水平、學歷等素質(zhì)及能力與從事的崗位相匹配，但是人格類型、職業(yè)興趣與崗位不匹配，員工也無法取得高績效，還會降低員工的滿意度，導致工作的不穩(wěn)定和自我否定。

3.職業(yè)價值觀與崗位的匹配

美國心理學家施恩（Edgar H.Schein）提出職業(yè)錨理論，認為職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的動態(tài)的探索過程。在此過程中，每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等逐漸形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念；隨著對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。他提出八種職業(yè)錨：技術(shù)與功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主與獨立型職業(yè)錨、安全與穩(wěn)定型職業(yè)錨、服務(wù)型職業(yè)錨、挑戰(zhàn)型職業(yè)錨、生活型職業(yè)錨。從個人長期的職業(yè)生涯發(fā)展來看，職業(yè)錨起著至關(guān)重要的作用。職業(yè)價值觀可以通過職業(yè)錨問卷或價值觀問卷來測量。

案例：袁成華是某科技研發(fā)公司的技術(shù)研發(fā)骨干，當年是作為研發(fā)技術(shù)人員招進來的，對技術(shù)研發(fā)工作充滿熱情，并且取得不俗的業(yè)績。但是，在該公司的體制下，如果單純做研發(fā)，待遇就上不去，因此袁成華勉強地離開研發(fā)崗位，做了研發(fā)部門總監(jiān)。擔任總監(jiān)兩年，他覺得自己不感興趣的行政管理大大影響了自己對研發(fā)業(yè)務(wù)的投入，而且管理效果也不好，部門骨干員工多名流失，這讓袁成華寢食不安，不知怎么辦。

分析：根據(jù)職業(yè)錨理論，工程技術(shù)人員較為典型的職業(yè)錨是技術(shù)職能型，袁成華雖然作為總監(jiān)擁有較大權(quán)力、可以管理眾多下屬，但他并不在意，反而覺得行政管理工作影響了其業(yè)務(wù)水平的提升。這顯然是職業(yè)價值觀與崗位不匹配。

三、人與組織匹配

案例：某科技研發(fā)公司為了加強對研發(fā)人員管理、提高工作效率，在公司實行上下班打卡制度，引發(fā)員工抱怨：“像我們這種腦力勞動者，不可能到了下班時間就不想工作上的事。有時候快下班了，突然來思路了，一口氣干到下半夜才回家?？蛇@樣的刷卡考勤，大家天天想著早晨別遲到，夜里休息不好，大大影響工作效率。”“我們研發(fā)部門工作壓力本來就大，晚上晚走、早上遲到是常有的事，可現(xiàn)在上下班都刷卡，這不是對我們工作投入的不信任嘛！研發(fā)任務(wù)越來越重，待遇不見提高，管理卻越來越嚴了！這么干下去有何意思？！”有的員工表面上服從管理，研發(fā)積極性下降，有的工程師提交了辭職信。該案例反映了員工不認同組織的管理制度，即員工與企業(yè)文化不匹配。

人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某個目標而創(chuàng)建組織并建立組織結(jié)構(gòu)、形成一套獨具組織自身特色的企業(yè)文化。員工首先是為組織工作即為組織創(chuàng)造價值，而不是為崗位工作，文化與價值標準的認同是人才與組織合作的基礎(chǔ)與核心。從這個意義上看，企業(yè)是為組織而不是為崗位招聘員工，在能崗匹配、人職匹配相適宜后，決定員工是否長期留在企業(yè)工作的影響因素是人與組織的匹配。杰克·韋爾奇曾把美國通用電氣公司的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人，此類員工要提拔重用；第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人，要對此類員工進行培訓，為其創(chuàng)造發(fā)展機會；第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準的人，對此類員工，要堅決予以開除。這從管理視角說明員工與組織匹配的重要性。只有堅持員工與組織的匹配原則，企業(yè)人才的多樣化才能為企業(yè)帶來新的動力和高績效。

所謂員工與組織的匹配，指招聘時在能崗匹配、人職匹配的基礎(chǔ)上，著重強調(diào)與關(guān)注員工的價值、目標、態(tài)度等內(nèi)在特質(zhì)與企業(yè)文化的吻合度。中外學者關(guān)于人與組織匹配的研究表明，員工價值觀與組織價值觀的一致性匹配是人與組織匹配的最基礎(chǔ)與核心的方面。根據(jù)吸引-選擇-磨合模型，人在組織中不是偶然的隨機分布，組織中的員工都是被組織吸引、選擇和留用的人。員工會評估組織的目標、結(jié)構(gòu)和文化等因素與自己的態(tài)度、價值觀等是否符合，員工也總是傾向于選擇在組織發(fā)展目標上與個人特點相適合的組織，以有利于自身職業(yè)發(fā)展。企業(yè)管理實踐證明：個體的離職傾向、組織承諾、工作滿意度、工作績效等，不僅與員工較強的工作能力、較高的福利薪酬相關(guān)，更重要的是個體感覺是否能在認知、文化等方面與組織相匹配，匹配度越高，相應的組織承諾、工作滿意度、工作績效等就越高，同時離職傾向越低，員工與組織相互不棄不離。因此，企業(yè)要將人與組織匹配度作為正式的考核指標，確保招聘到與組織具有一致價值觀、相似目標、性格與組織氛圍相適應的員工。恰恰相反，大多數(shù)企業(yè)在招聘中，偏偏忽視了這最重要的一點。

目前，關(guān)于人與組織匹配的評估方法主要有：價值觀的一致性、目標的相似性、個體的需要與組織系統(tǒng)的匹配以及個性特征與組織氛圍的匹配。值得高度注意的是，應聘者在求職過程中，往往具有較強的求職動機，為了迎合應聘組織的偏好，會掩蓋自己的真實情況。尤其在當今社會信息高度發(fā)達，有關(guān)組織的價值觀、組織戰(zhàn)略目標的信息可以通過互聯(lián)網(wǎng)容易搜索到，加大了對應聘者與企業(yè)之間進行價值觀匹配考查的難度。

四、“三個匹配”的關(guān)系

“三個匹配”本質(zhì)上強調(diào)用全面的觀點去認知每個員工個體，避免把一個完整的人割裂開來、片面看待現(xiàn)象，這也是對人的極其尊重、極其負責任的態(tài)度。“三個匹配”中，能崗匹配是最基礎(chǔ)、最淺顯、最容易檢測的；人職匹配居于第二層次，具有一定隱蔽性、檢測難度相對大些；人組匹配位于最底層，具有極強的隱蔽性、檢測難度最大卻最終起支配與決定作用，形成了由簡單到相對復雜的相互聯(lián)系、相互促進的遞進的內(nèi)在邏輯關(guān)系。一旦做到“三個匹配”，加上組織內(nèi)部管理規(guī)范、薪酬福利跟進以及員工職業(yè)發(fā)展通道順暢，或許能夠有效化解“二低一高”難題，進而達成“二高一低”目標。

來源：互聯(lián)網(wǎng)