一定要回歸流程 拿到一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，先回歸流程。

工作中我發(fā)現(xiàn)很多人一拿到一個(gè)問(wèn)題，就陷進(jìn)細(xì)節(jié)，全然忘記整體的大局。

去年我們周年活動(dòng)，老大要求做一個(gè)員工內(nèi)部傳播的H5，拿到這個(gè)問(wèn)題后，我們就開始討論。

有人說(shuō)：這個(gè)設(shè)計(jì)要年輕。

有人說(shuō)：傳播內(nèi)容一定要跟員工息息相關(guān)。

有人說(shuō)：這個(gè)技術(shù)排期及設(shè)計(jì)排期得定個(gè)具體時(shí)間。

大家想的都是很散的點(diǎn)，非常混亂，其實(shí)正確的思考方式是先梳理整個(gè)事件的流程，要不永遠(yuǎn)討論不出來(lái)結(jié)果：

1、界定清楚我想要的目標(biāo)和結(jié)果；2、梳理清楚，這個(gè)問(wèn)題從起始到結(jié)束的全流程是怎樣的，會(huì)經(jīng)歷哪些主要的環(huán)節(jié)；3、在每一個(gè)環(huán)節(jié)上，我們可以做一些什么事情，給員工創(chuàng)造一些不同的體驗(yàn)，以有助于我們最終達(dá)成期望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。

等流程整理出來(lái)以后在一點(diǎn)點(diǎn)摳細(xì)節(jié)，哪個(gè)流程誰(shuí)去負(fù)責(zé)。

轉(zhuǎn)變思維方式，減少無(wú)效努力。愛因斯坦說(shuō)過(guò)：“如果給我1個(gè)小時(shí)解答一道決定我生死的問(wèn)題，我會(huì)花55分鐘來(lái)弄清楚這道題到底是在問(wèn)什么。一旦清楚了它到底在問(wèn)什么，剩下的5分鐘足夠解答這個(gè)問(wèn)題?！?

生態(tài)化思維 所謂生態(tài)，其實(shí)就是一個(gè)所有角色在其中都可以互為價(jià)值、和諧共存、共同驅(qū)動(dòng)其發(fā)展的和生長(zhǎng)的一個(gè)大環(huán)境。

我們既是HR也是員工，員工也并不是入職了就沒事了，我們一定要相互創(chuàng)造價(jià)值。

比如多年來(lái)我們的管理制度過(guò)于強(qiáng)調(diào)外在報(bào)酬，導(dǎo)致工作本身對(duì)員工的激勵(lì)作用逐漸消失。我們驅(qū)動(dòng)不了員工，甚至有一部分員工覺得，不就是給錢然后我為公司賣力的雇傭關(guān)系。

當(dāng)出現(xiàn)這種關(guān)系，我們這個(gè)生態(tài)就很危險(xiǎn)了。

一般而言，員工工作的動(dòng)機(jī)有三個(gè)層次和階段：

? 第一階段，為了利而工作，這時(shí)貨幣薪酬激勵(lì)很重要。

? 第二階段，為了名而工作，員工希望通過(guò)努力工作，獲得良好聲譽(yù)與社會(huì)地位，這時(shí)企業(yè)要及時(shí)認(rèn)可員工的工作，讓員工有榮譽(yù)感。

? 第三階段，為了職業(yè)理想而工作，員工因?yàn)橄矚g某項(xiàng)工作而將其做到極致，企業(yè)要鼓勵(lì)這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向，這才是員工優(yōu)秀績(jī)效的和努力工作的恒久推動(dòng)力。

作為HR，一定要從過(guò)度依靠外在報(bào)酬轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，需要幫助員工認(rèn)識(shí)到看似平凡的崗位的內(nèi)在價(jià)值在哪里?該崗位和組織存在的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系在哪里?其中也包括建立一些員工建言系統(tǒng)的完善，多聽員工的聲音，相互創(chuàng)造一個(gè)健康的公司大環(huán)境。

在沃爾瑪，卡車司機(jī)都清晰地知道自己的工作內(nèi)容對(duì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)。HR需要喚醒員工的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)，這不僅僅是是在幫助員工成長(zhǎng)，這是讓所有人知道他的價(jià)值，這樣的生態(tài)和環(huán)境才能長(zhǎng)久的留住人才。

杠桿思維

阿基米德有一句話：給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬起地球。你要關(guān)注的不僅是那個(gè)杠桿，而是那個(gè)“支點(diǎn)”，找到支點(diǎn)才是最關(guān)鍵的事情。

什么是工作中的杠桿思維呢？也就是借力。

我們?cè)诠ぷ髦袝?huì)遇到很多比較困難的事，自己努力了很多次也完成不了，這時(shí)候一部分人會(huì)繼續(xù)選擇瞎努力，另外一部分可能干脆放棄，告訴領(lǐng)導(dǎo)，這事我試過(guò)了，以我的能力根本搞不定。

但其實(shí)最省力的方法是找一個(gè)支點(diǎn)去撬動(dòng)這件事。

比如用人部門讓你去招一個(gè)高端候選人，你終于在N份簡(jiǎn)歷里找到了一個(gè)匹配且牛逼的人，你打電話過(guò)去，剛介紹完公司和崗位，人家就把電話掛了，后面你跟進(jìn)了幾次，這個(gè)候選人都不感興趣，你覺得自己盡力了對(duì)不對(duì)？

這個(gè)時(shí)候你先收集這個(gè)候選人的需求是什么，然后在由優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人去溝通，利用他們的聲望和能力去吸引候選人。這時(shí)候成功率一定比你天天打電話效果好。

在比如你在一家剛組建的公司，公司什么都沒有，你找候選人，人都看不上你的公司，這時(shí)候你是不是可以試著先集中火力搞定一個(gè)大牛，然后在利用公司大牛去吸引一些愿意跟著公司發(fā)展的候選人。以此為支點(diǎn)去撬動(dòng)更多人。

我們要學(xué)會(huì)以點(diǎn)帶面，其實(shí)有些事我們只要集中去搞定了這個(gè)“支點(diǎn)”，就能以此為支點(diǎn)撬動(dòng)整件事的發(fā)展。

持續(xù)學(xué)習(xí)的思維

3月9日，任正非在內(nèi)部文件中指出：如果HR自己不革命，就不要去革別人的命。每一個(gè)HR都要上戰(zhàn)場(chǎng)去開幾“炮”，打不準(zhǔn)就下崗。

一時(shí)間嘩然一片，文件中還提到：

人力資源及干部管理，在過(guò)去的三十年作出了很大的貢獻(xiàn)，今天公司這支隊(duì)伍這么整齊做出了這么多成績(jī)，你們功不可沒。

從學(xué)習(xí)外國(guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，探索公司管理的理論，你們作出了偉大的貢獻(xiàn)，有許多可歌可泣的故事，有眾多的英雄人物。我們對(duì)過(guò)去的成績(jī)是要高度肯定的，要合理表彰的。

今天我們要勇于改革、適當(dāng)改革，并不是否定過(guò)去，而是時(shí)代所迫，是追求更高的目標(biāo)。

這無(wú)疑是在提醒每一位HR：永遠(yuǎn)不能停止學(xué)習(xí)。

而現(xiàn)狀是什么呢？大部分HR每天都干了很多活，每天在繁雜的工作中忙的連軸轉(zhuǎn)。但是半年、一年過(guò)去了，自身并沒有進(jìn)步。時(shí)間一長(zhǎng)，你就喪失了成長(zhǎng)的能力。

因?yàn)閷W(xué)習(xí)是一種習(xí)慣，成長(zhǎng)是一種習(xí)慣，精進(jìn)也是一種習(xí)慣，你若是一年兩年里都忙到?jīng)]時(shí)間成長(zhǎng)，你最終也會(huì)習(xí)慣了每天不成長(zhǎng)的狀態(tài)，畢竟不成長(zhǎng)本身也是人最舒服的狀態(tài)。

而一個(gè)人在職場(chǎng)里持續(xù)上升，必須要有持續(xù)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

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