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所謂培養(yǎng)就是使其改變

培養(yǎng)是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。從結果來考慮，“培養(yǎng)”可以定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉變。

1.改正不良習性

改正部下的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。

聯(lián)絡遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習性有很多，如果置之不理不僅會影響工作效率和公司信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

2.培養(yǎng)新能力

之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進心。

為了回應這樣的愿望和決心，每年都必須增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。

3.改變員工對事物的想法和態(tài)度

例如，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認真準備。有的員工以前對沒有經(jīng)驗的工作馬上說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。

2

不要為了自己培養(yǎng)人才

部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會存在。忘記這一原則就不會實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標。

指導部下應該銘記兩個事項。一是“工作方面”，即圓滿完成管理工作并提升業(yè)績。

另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧，公司才會成長。

同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使其能力得到提高，而不是“為了自己而培養(yǎng)人才”。例如，如果自己手握權力并且為了擴張權力而培養(yǎng)人才，就是極荒唐的錯誤。

不求任何報酬和回報，只希望部下哪怕能有一點進步，這樣一心實干才是培養(yǎng)人才。

3

人自己會成長，要相信可能性

想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛力。

如果你希望某個人能夠改變，首先要相信對方。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。

暗地說壞話會越發(fā)讓這些風言風語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。相信對方是一切改變的前提條件。

4

以身作則，做好示范

做給他們看，說給他們聽，讓他們試著做。

有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。

如果要培養(yǎng)新員工，首先自己要在新員工面前示范。然后認真教導，在此基礎上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。

如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚，有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復。

5

培養(yǎng)人才的正確步驟和方法

在入門階段結束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。

最差勁的做法是，因為人手不足所以權宜之計將就著使用新員工，這樣的想法是很有問題的。

同樣地，明確指導責任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導責任人的工作有以下三方面：

1. 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復。

2. 觀察新員工的行為，徹底教導其基本行為，并讓這些行為扎根。

3. 打開新員工的心，為他排憂，教導他正確的生活態(tài)度和方法。

6

沒有信任感就無法培養(yǎng)

部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績全部據(jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。

要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構筑相互信賴的關系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。

人只有在干勁充沛、完全投入到工作中的狀態(tài)中，才會提升自身能力。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點是非常重要的。

7

不喜歡的事情自己承擔

有的領導在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。

有人在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或被分配到自己不感興趣的事情時就逃之夭夭，只有在能出風頭時才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被下屬所信賴。

對于誰都不愿意做的事情，領導者要直接出面進行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關系，與客戶的關系也會變得岌岌可危。

8

指導也要適可而止

對部下的指導過分細致的人，是難以培養(yǎng)人才的。有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實際一交給部下時，就非常擔心而不自覺地將指示變得非常細致。

對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點很必要。給對方思考的空間和余地，這在培養(yǎng)人才時絕對必要。

過分放任會，讓部下一無所獲，但過分細致的指示和支持不僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥。

9

真正的批評使人進步

表揚是培養(yǎng)人才的重要因素，但批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。但很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領導不在少數(shù)。

沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀律混亂，良心上備受譴責，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。

在領導位置的人，如果有認為部下做得不好的事情就應該直接指出，或者批評。這是作為領導理所當然的責任。從這個意義上說，用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。

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“真可憐”害死人

有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作，認為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗的工作是很可憐且值得同情的。

但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方?jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。

人的能力由于所調整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結果怎樣。

不要讓部下在固定的框架內工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。

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領導越忙碌越能培養(yǎng)人才

很多人雖然認識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。這種想法是錯誤的。

培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關系的。支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才，就等于放棄了企業(yè)的成長。

將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中認為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在“培養(yǎng)=教育=學校”這樣的思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。

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培養(yǎng)人才也要活用組織

領導者應起的作用大致分為兩種。一是要在日常態(tài)度中表示出對團隊活動非常關注。如果有匯報會，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應經(jīng)常問“進展得順利嗎？”

另一種是講其他團隊取得成果的情況，以此來激勵自己的小組。

所以對照你的管理模式，看一下你培養(yǎng)人才的方法是否合適，只有讓員工意識到自己真正成長進步了，才能全身心投入到團隊中去，更好的發(fā)揮出自身價值。

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