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很多HR新人剛起步時，往往側重于人力資源的“硬”技能，招聘技巧、薪酬管理、勞動法規(guī)等等，但是很快就發(fā)現(xiàn)，掌握這些知識根本無法與業(yè)務經(jīng)理過招。??

HR說通過高薪引進人才，業(yè)務經(jīng)理擔心內部不平衡；

HR說通過業(yè)績評估打破平衡，業(yè)務經(jīng)理擔心影響員工士氣；

HR說團建活動提升士氣，業(yè)務經(jīng)理說還不如福利來的實惠；

HR說要做薪酬福利項目，業(yè)務經(jīng)理指出關鍵是要提升員工能力。??

“額，為什么總是與業(yè)務經(jīng)理不在一個頻道上？”??

“那是因為，HR不懂業(yè)務！”??因為不懂業(yè)務，所以無法支持業(yè)務；因為不懂業(yè)務，HR無法用業(yè)務部門的邏輯與他們交流。??

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HR懂業(yè)務不是新技能，而是一種思維方式：

有不少人會認為，HR要懂業(yè)務最快捷的方式就是在企業(yè)中設立HRBP職位，這樣可以用來更好的服務和支持業(yè)務部門，同時也有助于自己對業(yè)務的理解和掌握，例如阿里巴巴所設立的政委體系。

但實際上，要真正懂業(yè)務、服務好業(yè)務，助推公司業(yè)務發(fā)展，設立一個職位或者一個部門是遠遠不夠的。

HR需要懂業(yè)務，但是絕對不是要求HR通過懂業(yè)務來PK業(yè)務經(jīng)理，而是通過對于業(yè)務的深度理解，有效地翻譯業(yè)務需求，影響業(yè)務發(fā)展，為業(yè)務創(chuàng)造價值。

所以懂業(yè)務，其實是種思維落地的方式。很多HR一直是從自己的需求出發(fā)的，而不是說從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，更多的是一種工具思維，卻不是結果思維。

例如，如下的業(yè)務語言，HR們可以讀出另一層含義：

“這是公司未來的IT技術的新方向……” ，HR們可以理解成對程序猿的招聘要有新的要求，同時，對于IT技術人員培訓要有新的側重點。??

“我們的競爭對于不僅僅在傳統(tǒng)的行業(yè)……”，意味著HR們在做薪酬分析時，需要獲取新的競爭對手的薪酬數(shù)據(jù)，確保我們薪酬的競爭性。??

“這是公司新的戰(zhàn)略方向與布局……”，意味著，HR可能需要對組織結構進行重新的調整，以適應未來的公司戰(zhàn)略。??

“我們需要有效地控制費用，提升公司的盈利能力……”，意味著通HR通過進一步的財務數(shù)據(jù)分析，需要有效地進行人力費用的管控。??

業(yè)務語言背后隱藏著企業(yè)對人、組織、管理、領導、企業(yè)文化方面的需求，HR們需要“翻譯”過來，通過招聘、薪酬、績效等模塊組合，提供給企業(yè)一個完整的解決方案。

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如何讀懂這些業(yè)務語言?學會把HR的活動與公司整體的經(jīng)營產(chǎn)生直接聯(lián)系，像老板一樣思考不失為一種方法。

一般來說，老板首先思考的是經(jīng)營戰(zhàn)略。機會在哪，優(yōu)勢是什么，用什么夢想去統(tǒng)領下屬，如何賺取到更高的利潤，這是老板首先想到的問題。

其次，老板思考的是組織管控。當戰(zhàn)略已經(jīng)確定之后，用什么樣的組織去管控戰(zhàn)略執(zhí)行？怎么樣用組織確保戰(zhàn)略落地？如何保證組織的安全和效率？誰能擔此大任，管理這個組織，做部門負責人。

最后是系統(tǒng)流程問題。老板要考慮的是，組織和流程適不適合已經(jīng)變化了的戰(zhàn)略，適不適合已經(jīng)調整了的組織。

業(yè)務部門在產(chǎn)出現(xiàn)金、獲得很好的資產(chǎn)收益率、留住顧客、持續(xù)增長的過程中，大多會與老板“同頻”，不需要完成規(guī)定動作，只需要交付經(jīng)營結果。同樣，HR們需要站在老板的角度，跳出以往的工具思維，推動經(jīng)營。

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