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        HR:如何避開招聘這個大坑?

        2019-05-20 閱讀次數(shù): 2325

           近期有HR發(fā)消息說:2019年招來10個員工,現(xiàn)已經(jīng)離職了8個,剩余兩位也是風(fēng)雨飄搖,領(lǐng)導(dǎo)給壓力,部門也催促,為什么招來得員工留不?。渴钦衅甘蔷统隽藛栴}?該怎么避免呢?

           招人難、留人難是很多中小民營企業(yè)面臨的難點問題。據(jù)統(tǒng)計,很多中小民企的招聘率只有不到20%,也就是每招5個人不到半年就有4個人離職。而一個員工離職后留下的坑,并不是再找一個人填上就萬事大吉。

           一般來說,核心人才離職后,從找新人到新人順利上手,光是替換成本就高達離職員工年薪的1倍到150%。所以招聘問題,不僅關(guān)系到企業(yè)的人才建設(shè),同時也關(guān)系到企業(yè)的運營管理成本。

        為什么中小民企想要的人難招到?辛辛苦苦招進來的人又留不住呢?招聘管理中有哪些坑需要避免?

        下面我從服務(wù)過的上百家企業(yè)咨詢案例中,總結(jié)一下招聘管理中通常存在的誤區(qū)和問題,不是講具體的招聘技巧,而是提供一種幫助企業(yè)思考和審視招聘方面深層次問題的思路方法。

        1.第一個誤區(qū)

        臨時抱佛腳

        不提前進行人才規(guī)劃和儲備

        我們先思考一個問題:企業(yè)是需要的時候招人,還是不需要也招人?

        表現(xiàn)及影響:成功企業(yè)的招聘經(jīng)驗,大都是提前進行人力資源規(guī)劃和儲備,而不少中小民營企業(yè),對待招人還停留在什么時候需要什么時候招,不提前進行人才規(guī)劃,更談不上儲備。

        出現(xiàn)緊急用人時再去招聘,認為招人就像買衣服或買菜一樣方便,表面上看隨用隨招,可以節(jié)約成本,實際上趕到緊急用人時再招,一是比較匆忙,容易降低用人標(biāo)準(zhǔn),匆忙招聘進來的人不一定合適,如離職又帶來新的人才波動,導(dǎo)致企業(yè)招人進入惡性循環(huán)。

        而另一方面,招聘工作需要時間,不像買衣服一樣,能馬上到位,一般主管級以上人才招聘周期大概要3到4個月,人員青黃不接對公司正常運轉(zhuǎn)將會帶來很大影響。

        問題根源:以上問題的根源,是因為企業(yè)在招聘方面重執(zhí)行,輕規(guī)劃,缺少前瞻性、戰(zhàn)略性思考,沒有提前進行人力資源規(guī)劃和儲備。

        優(yōu)化建議:

        1) 人力資源部根據(jù)企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、組織發(fā)展需要及企業(yè)人才現(xiàn)狀盤點情況,年初進行人力資源規(guī)劃,明確為什么招人?招多少人?招哪些崗位?每個崗位多少人?以此確定年度招聘計劃目標(biāo)。

        2)招聘工作常年不懈的開展,做到未雨綢繆,根據(jù)預(yù)判(如某方面業(yè)務(wù)量突增用人、人才團隊不穩(wěn)定更換等),提前儲備一些合適的候選人簡歷或備選人才,建立人才數(shù)據(jù)庫。

        3)企業(yè)日常用人時,可通過輪崗、掛職、實習(xí)等方式,提前對核心管理和業(yè)務(wù)骨干人才的后續(xù)梯隊人才進行儲備和培養(yǎng),以減少因為核心崗位人才離職對企業(yè)帶來的負面影響。

        2.第二個誤區(qū)

        跟著感覺走

        用人標(biāo)準(zhǔn)不清晰

        用人需求和標(biāo)準(zhǔn)不明確,是目前中小民營企業(yè)招聘中存在的較為常見和嚴重的問題。

        我們先一起思考幾個問題:是招領(lǐng)導(dǎo)喜歡的人還是企業(yè)需要的人?招德才兼?zhèn)洹⑼昝?、高大上的人還是認可并適合企業(yè)的人?人才要高配還是低配?

        表現(xiàn)及影響:不少中小民營企業(yè)沒有明確的組織架構(gòu),部門職能分工不清晰,沒有針對性的崗位說明書,即使有,也是流于形式,實際做的工作與崗位說明書描述不一致,崗位勝任力就更談不上了。

        即使人才進來了,但入職后發(fā)現(xiàn)實際工作與招聘描述上差別較大,最后還是離職流失,或者是人才入職后,發(fā)現(xiàn)人才具備的能力與崗位偏差比較大。

        還有種情況是,招人跟著老板的感覺走,老板喜歡高學(xué)歷、高文憑的,就把高學(xué)歷、高文憑作為硬條件一刀切;老板喜歡高大上的外資或海歸人才的,外企或留學(xué)背景作為第一考慮因素;老板追求完美的,就把既高大上又德才兼?zhèn)渥鳛檎腥藰?biāo)準(zhǔn),對于人才的要求并不是按企業(yè)實際出發(fā)的。

        靈活多變是很多中小民營企業(yè)的優(yōu)勢,但如不加以有效的引導(dǎo),也會給招聘工作帶來很大問題。

        這個月老板說一定要招高學(xué)歷背景的,人力資源部辛辛苦苦找了很多高學(xué)歷背景的候選人,由于老板經(jīng)常出差還沒來得及面試,到了下個月,準(zhǔn)備給老板面試時,老板可能受了某些人或事的影響,思想觀念已經(jīng)轉(zhuǎn)變了,忽然說,學(xué)歷背景不是第一位的,有實力、能干才是第一位的,人力資源部跟在老板后面疲于奔命,事倍功半,嚴重影響了招聘效率,增加了招聘成本。

        另外,也有的企業(yè),老板一個用人標(biāo)準(zhǔn)、用人部門負責(zé)人一個標(biāo)準(zhǔn),人力資源部自身也有一個標(biāo)準(zhǔn),這幾個標(biāo)準(zhǔn)之間有矛盾,于是人才就這樣不知不覺在幾個用人標(biāo)準(zhǔn)間輾轉(zhuǎn)后流失,有些即使勉強過關(guān)被錄用,后面還是因為不同領(lǐng)導(dǎo)用人標(biāo)準(zhǔn)不同,導(dǎo)致人才流失。

        如人力資源部看中,用人部門不太愿意要的,雖然勉強錄用了,試用期轉(zhuǎn)正時,部門領(lǐng)導(dǎo)不予通過導(dǎo)致人才流失,浪費了很多人力物力。

        最后的結(jié)果是人員走馬燈似的換,不停地進進出出,既造成了很大的人力成本浪費,也嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。

        問題根源:以上問題產(chǎn)生的根源,是因為中小民營企業(yè)用人需求和標(biāo)準(zhǔn)不清晰,沒有事先明確和達成共識。

        優(yōu)化建議:

        1)首先明確組織職能分工、擬招聘崗位的職責(zé)和需要的核心能力,以此作為崗位用人標(biāo)準(zhǔn)確定的主要依據(jù)。

        2)人力資源部事先與老板溝通,明確公司用人的理念及不同崗位用人標(biāo)準(zhǔn),立足企業(yè)實際,而不完全是領(lǐng)導(dǎo)個人喜好,確定用人標(biāo)準(zhǔn)。

        3) 人力資源部將公司用人標(biāo)準(zhǔn),與用人部門事先溝通并達成共識。

        4)明確人力資源部、用人部門和老板在招聘流程中各自的權(quán)利和責(zé)任,事先明確分工,以減少摩擦和內(nèi)耗。

        5)提升人力資源部人員的專業(yè)性,做好老板的左膀右臂功能,做好參謀,將人力資源工作由被動接受變?yōu)橹鲃佑绊憽?/span>

        6)走出用人標(biāo)準(zhǔn)理念誤區(qū):德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才永遠是緊缺的,不一定能找到。在德才不能兼?zhèn)涞那闆r下,企業(yè)要根據(jù)自身不同發(fā)展階段、業(yè)務(wù)發(fā)展需要、行業(yè)特點、崗位特點、企業(yè)文化、區(qū)域人才市場狀況等綜合確定用人標(biāo)準(zhǔn),并可動態(tài)調(diào)整,如可以有的崗位選擇高配,有的崗位選擇低配。

        7)事先確定好企業(yè)用人底線和原則,并嚴格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),用人底線和原則盡量不要經(jīng)常變。

        3.第三個誤區(qū)

        就招聘說招聘

        人才招聘配套政策支持不到位

        我們先思考一個問題:人才招不到,僅僅是招聘人員的問題還是整個公司的問題?

        表現(xiàn)及影響:有不少中小民營企業(yè)人力資源部門人員的流失率很高,而流失的一個最主要原因通常是招聘沒做好。

        在老板的概念里,招不來人,就是人力資源部的問題,不行就換人。而在幫企業(yè)做咨詢診斷的過程中,我們發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)的招聘問題,表象在招聘,根源卻在其他。

        首先現(xiàn)在的招聘形勢早已不是買方市場,而是賣方市場。對于你真正想要的緊缺人才,市場上其他企業(yè)也需要。

        對于求職者而言,就是進行比較選擇再決定去哪家的問題。所以,招聘要做的就是把企業(yè)作為一個產(chǎn)品進行營銷,營銷是否成功,就是企業(yè)提供的職位及綜合待遇與其他企業(yè)比是否有競爭力,這里面可以比較的因素包括:公司品牌及影響力、行業(yè)領(lǐng)域、薪資福利、人才培養(yǎng)體系、職位晉升空間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化、所在區(qū)域、辦公環(huán)境等。

        以上方面,一般情況下,企業(yè)擁有的優(yōu)勢越多,企業(yè)的核心競爭力越強。反之,如果企業(yè)沒有任何優(yōu)勢,那招人難的問題就很難從根本上解決。所以,吸引求職者的內(nèi)在因素是企業(yè)的綜合實力,是企業(yè)的勢和老板的勢。

        需要說明的是,在人才爭奪大戰(zhàn)中,與大企業(yè)比,中小民營企業(yè)并不是完全沒有優(yōu)勢。我咨詢服務(wù)過的一家初創(chuàng)企業(yè),做區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),剛成立6個月,企業(yè)還處于虧損狀態(tài),也不知名,就吸引到了十幾位來自阿里巴巴、華為、IBM等知名企業(yè)的中高管和核心技術(shù)人才加盟,很多人還是降薪過來的,為什么?

        因為這家企業(yè)擁有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展前景規(guī)劃、相對清晰的組織分工、健全的股權(quán)激勵機制、人性化的管理風(fēng)格,以及富有創(chuàng)業(yè)激情的工作氛圍。

        問題根源:如果企業(yè)招聘有問題,根源一般不只是招聘。只有跳出招聘看招聘,深入分析企業(yè)的優(yōu)勢和不足,這樣才能找到問題根源,制定出有效的招聘策略。

        優(yōu)化建議:

        1)調(diào)整觀念:招聘是系統(tǒng)工程,一定要跳出招聘看招聘,不能簡單將招聘定義為人力資源部的事。

        2)人才是靠吸引的,梳理公司在人才吸引方面的核心競爭力,如分析用工市場情況、企業(yè)的勢、老板的勢,并以此確定招聘員工的策略和標(biāo)準(zhǔn)。

        3)完善人才激勵體系,加強對人才的吸引力,招人方面的政策支持要明確(如引進人才的薪資待遇方面是引領(lǐng)型還是跟隨型?

        4)明確用人部門在人才招聘和管理中的責(zé)任,與人力資源部招人工作進行利益捆綁。

        5)招聘其實是對公司的營銷,要樹立營銷的觀念,變被動為主動。

        4.第四個誤區(qū)

        認為人力資源是成本

        老板應(yīng)該重點抓業(yè)務(wù)

        我們先思考一個問題:企業(yè)經(jīng)營的根本,是產(chǎn)品還是人?

        表現(xiàn)及影響:有很多中小民營企業(yè)的創(chuàng)始人,是做市場、產(chǎn)品或技術(shù)出身的,他們對業(yè)務(wù)非常精通和熱衷,對管理不是很擅長,或者興趣不大,認為招人就是人力資源部的事,而且人力資源部的事大多是花錢的事,不能為企業(yè)創(chuàng)造效益,老板的精力應(yīng)該放在為企業(yè)創(chuàng)造效益的市場或產(chǎn)品、技術(shù)方面。

        通常持這種傳統(tǒng)理念的企業(yè),受老板的觀念影響,其他中高管團隊也大多是重業(yè)務(wù)、輕管理,人力資源部地位比較低,沒有專職人員或即使有,但專業(yè)化能力不足,進而又進一步弱化了人力資源管理的地位。

        一個對人才和人力資源管理工作不重視的企業(yè),很難有很好的運營管理水平。即使業(yè)務(wù)大發(fā)展時企業(yè)盈利狀況良好,但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和健康程度一般是堪憂的。

        反觀一些優(yōu)秀企業(yè),國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊、阿里早已推行人力資源“三支柱”模式,已經(jīng)把人力資源部作為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴,作為推動企業(yè)戰(zhàn)略變革和業(yè)務(wù)目標(biāo)落地的核心推動者,他們是企業(yè)價值的創(chuàng)造者。

        小米創(chuàng)世人雷軍說“創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么?最重要的是團隊,其次才是產(chǎn)品,有好的團隊才有可能做出好產(chǎn)品?!薄罢胰耸莿?chuàng)始人最重要的工作”。

        小米創(chuàng)立初期,雷軍用70%以上的時間去找人,小米前100名員工都是雷軍親自面談,有的候選人竟然一談就是10多個小時。

        問題根源:很多企業(yè)招人難問題的深層次原因,是還沒有把招聘工作放到老板真正重視的戰(zhàn)略地位,還沒有把人才真正當(dāng)作資源,還沒有充分認識到,人才經(jīng)營也是在為企業(yè)創(chuàng)造價值!

        優(yōu)化建議:

        1)調(diào)整觀念:企業(yè)經(jīng)營的表象是產(chǎn)品,背后是人,經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人。經(jīng)營人才也是在經(jīng)營企業(yè)價值。

        2)專業(yè)的事讓專業(yè)的人來做,配置專業(yè)的人力資源管理人員,或通過外部咨詢專家輔導(dǎo)方式,逐步提升企業(yè)人力資源管理者的專業(yè)化程度。

        3)企業(yè)老板要拿出一定的時間精力,抓團隊建設(shè),從選人、育人、用人、留人各個方面,把握人才梯隊建設(shè)的大方向。

        以上是中小民營企業(yè)在招人方面常見的誤區(qū)和問題,當(dāng)然不僅限于上述內(nèi)容。企業(yè)只有深層次認真審視自身招聘存在的根源性問題,才能更好的去解決和優(yōu)化。因為能找到問題的根源,問題也就解決了一半。








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