在變化即新常態(tài)的時代，最富于變化和迎接變化的群體當是老板了。
最累心的當屬我們HR了，要為老板的各種業(yè)務嘗試和組織發(fā)展提供支撐，還要安撫發(fā)牢騷的業(yè)務老大們，推動新人的融入和改變老人的觀望，同時各種人力資源方案，領導力，薪酬改革與股權，組織扁平化……人力資源工作越來越需要結合企業(yè)的變化進行而不僅在既有的模塊下工作。當下的問題說不清，未來更說不清，方案被通過拿到預算越來越不易，人力資源的工作在這樣的背景下越來越需要設計開放式的方案。
最危險的也是我們HR了，按照固有模塊化缺乏關聯(lián)性思考的方式繼續(xù)，不用說給到支撐，對老板的各種要求首先就受不了了，如果時不時的暴露出對老板變化的不理解，老板會怎樣選擇呢！
當然最有機會的也是我們HR了，因為都說不清，因為大家都忙著業(yè)務，HR有精力和資源從外部學習，但這取決你是否愿意為自己投資，好像是在花自己的錢和時間為企業(yè)解決問題，但能力是自己的。
案例
故事發(fā)生在健康產(chǎn)品消費行業(yè)排名前3的民營公司，老板在互聯(lián)網(wǎng)+熱炒之前，便開始轉(zhuǎn)型從事線上銷售，同時進入健康地產(chǎn)行業(yè)，為公司未來的可持續(xù)發(fā)展探索。人力資源部把自身對企業(yè)新業(yè)務的支撐定位在，架構設置，薪酬體系，人員招聘從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向完全生疏的互聯(lián)網(wǎng)，不得不解決傳統(tǒng)和新興行業(yè)間的人員間的沖突。
用人力資源總監(jiān)的話描述這個時期的老板，只要開會就強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)，想法變得太快，他這么做已經(jīng)使得公司的優(yōu)勢業(yè)務遭受了嚴重影響，老人們現(xiàn)在都很傷心，薪酬差距大，在新業(yè)務部門和崗位定位上老板也沒有特別成熟的想法，聽信他人一面之詞拿下有能力的A總，最初做好的架構設計全都得改變。
大家可以預見到這位人力資源總監(jiān)被走的結局。選擇被走還是抓住脫穎而出的機會，沒誰嘴里愿意選擇被走，但往往行動上卻離被走越來越近。怎樣擺脫這種慣性思維帶來的必然的心口不一的選擇？怎樣咋企業(yè)多變中能脫穎而出？怎樣找到幫助自己脫穎而出的有效方式？ 至少要在以下幾個命題的思考中，去看自己的回答是在想往好里改變自己的現(xiàn)狀，還是自己的回答更多是給他人提要求指出他人的問題。
1
怎樣評價老板的多變
首先關注的是企業(yè)的生存和未來的方向
企業(yè)之變下是老板的用人標準之變
請在此羅列你的解讀
2
評價自己對“老板多變的評價”的動機
說老板變化多=與我們很多的想法不一致。當我們的想法與老板想法不一致時，我們該讓自己有怎樣的第一反應，讓自己先關注老板想解決哪幾個層面的問題，排序是什么？自己想解決哪幾個層面的問題，排序是什么？在完成比較之后是不是就不會認為問題全是老板的。
評價老板變化多會搞死企業(yè)，老板該學XYZ，假設老板有時間都學了，那我們的價值又從何體現(xiàn)呢？
如果我們評價老板多變，沒有與我們自身價值的體現(xiàn)相關，至少要考慮與我們自身利益有何相關吧。也就是下面問題該如何思考。
3
咋用評價老板的多變帶給自己和企業(yè)更多的機會
在行業(yè)變化中看老板的變化，在老板的變化中總結“老板用人標準的變化”，對“在新業(yè)務部門和崗位定位上老板也沒有特別成熟的想法”，有了與老板互動的越來越好的基礎。
在“老板和員工都沒啥把握”的轉(zhuǎn)型過程中，雙方互動的規(guī)律是什么（咋提高互信），是不是應該作為人力資源專業(yè)方案通過或被更好執(zhí)行的關鍵因素。
咋把自己的面對老板多變的思考過程和態(tài)度轉(zhuǎn)變，變成更多業(yè)務部們經(jīng)理越來越理解和勇于執(zhí)行老板不斷變化下的決策，甚至參與到?jīng)Q策中來，從而讓老板真正感受到人力資源的有利支撐，至少是溫暖，反過來HRer也會覺得自己的成就感越來越高。
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