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HR必知的績效管理三階段

2018-09-10 閱讀次數(shù): 1842

企業(yè)無論提供服務還是銷售產(chǎn)品，都是一個投入與產(chǎn)出的綜合體，投入產(chǎn)出比是基本要求。管理是為了提高效率，進而提高投入產(chǎn)出比，績效管理更為直接，企業(yè)的一切活動都要與其目標或標準比較，有比較才有鑒別。
不論何種行業(yè)或企業(yè)處于何種發(fā)展時期，企業(yè)的績效管理要經(jīng)歷下列這樣一個圖譜，分為三個階段。
1、職責管理
企業(yè)不論大小，其基本職責類型是一樣的。同樣的職責，在小微型企業(yè)，數(shù)年才有一次事務需要處理，因而一人多職，而在中大型企業(yè)，這樣的職責會衍生出若干子職責，職責下的事務需要多人協(xié)作才能完成，并且這些事務接踵而至。
企業(yè)的業(yè)務擴張或規(guī)模擴大會帶來同類職責的增加，而職責類型和結構的變化更多是企業(yè)的戰(zhàn)略調整或變革所致。
(1)職責梳理，職責的基本特征是模塊功能性、層級性和關聯(lián)性。在企業(yè)的發(fā)展過程中，憑經(jīng)驗或約定俗成來確定職責不可避免，而且企業(yè)也在不斷發(fā)展和變革。職責優(yōu)化是職責管理的基礎內(nèi)容，職責優(yōu)化就是多角度分析職責及其關系，減少職責交叉、重疊、遺漏或缺失，提高職責的系統(tǒng)性及其與企業(yè)活動的匹配性。
(2)定崗定責，職責梳理之后，根據(jù)相近性原則和專業(yè)性原則，一些功能相近、邏輯密切聯(lián)系，履職位置相近的職責組成一個崗位。崗位有約定俗成的名稱，但在不同企業(yè)崗位內(nèi)容有些大同小異，有些迥然不同。定崗定責就是要事事有崗位，事事有人管。
(3)建立職位體系，崗位具有其內(nèi)在內(nèi)容——崗位職責的相同特征，模塊功能性、層級性和關聯(lián)性。在小型企業(yè)，職位數(shù)量有限，職位體系比較簡便，而在中大型多元化企業(yè)，職位體系管理不可或缺。
職責管理是績效管理的基礎，職責管理強調以事管人，強調人適應崗位，人能不能適應崗位的職責，這就是職責管理的另一內(nèi)容——崗位任職資格要求。
2、績效考核
相同崗位職責由具有相同的崗位任職資格的人來履行，結果是否一致?顯然不一致，并且這種差異主要來源是個體的主觀能動性，或個人的能力和態(tài)度。
(1)考核標準化，績效考核或評估是一個比較過程，包括考核程序和考核內(nèi)容標準化。相同的崗位職責，可以從不同角度問責或考核?？己司褪菍⑷说男袨榛蚱浣Y果與職責相關的目標或標準相比，而不是人比人。與職責相關的目標或標準事先確定必然要關注職責的模塊功能性、層級性和關聯(lián)性，否則考核失去意義或價值。
(2)定性與定量平衡，在確定績效考核的指標和目標時，時常都提到一個SMART(具體化、可測量、可實現(xiàn)、可靠的、時限的)原則?？冃Э己藴y量分為兩方面，一是結果的測量，現(xiàn)代量度提供了現(xiàn)成的方法，另一方面是行為測量，而現(xiàn)代心理與行為的測量統(tǒng)計學無疑為績效測量和評估提供了理論基礎。同時績效考核也具有了較為成熟的技術工具。所有這些，最為重要的是職責的目標要求，當過于追求其中的“可測量的”要求時，績效考核容易偏離了職責的模塊功能性的基本特征。
(3)考核的結果運用，考核的結果與獎金、晉升和培訓等掛鉤起來，如何掛鉤、掛鉤的幅度有多大，這樣的掛鉤是否有助實現(xiàn)績效提升的期待?？冃Э己诵袨榻Y果，期待人們關注績效實現(xiàn)過程并追求績效的結果。當員工不能將考核結果歸因為可控的內(nèi)部和外部因素時，考核的結果充其量是績效公平感的指標，但不具有所期待的激勵作用。
績效考核是績效管理的關鍵，績效考核強調以人管事，以成敗或差異論英雄，這種差異哪怕只是一點點。
3、績效改進
員工的崗位職責相對固定，工作任務在不斷變化，但都是常態(tài)的。績效考核數(shù)據(jù)似乎感受不到企業(yè)外部的社會和經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，比較直接的恐怕只有業(yè)務訂單的起伏和采購商的調整。
當公司員工的個人績效目標和公司整體績效目標實現(xiàn)情況呈現(xiàn)于眼前時，通常只看到每個人或部門的考核得分或考核等級，哪些指標或目標未能達標，實際與目標的差距到底多大，原因是什么?
(1)績效分析，績效分析是改進的基礎，分析內(nèi)容包括當前的實際完成情況與績效目標比較，與績效考核的歷史數(shù)據(jù)相比，與相關部門和崗位的績效考核相比較，以及公司績效指標與目標設置對當前考核的影響分析;分析方法包括數(shù)據(jù)比較、個人訪談和討論及資料調查等。
(2)設計改進方案，在績效分析的基礎上，績效改進方案有三個層面，即個體的、團隊的和組織的。通常我們提及的績效改進主要是指個體的和團體的，這些改進方案涉及面小，比較容易控制在短期內(nèi)可以形成措施加以解決;而組織層面的改進方案涉及面廣，涉及公司經(jīng)營管理模式或戰(zhàn)略選擇需要公司高層形成共識，而后才能制定改進方案，形成措施就更需要一些時日。
(3)改進輔導與跟蹤，通常認為考核什么，員工就做什么。而當員工不知道怎么做的時候，考核就失去了導向作用?；蛘哌@時候員工做的越多，錯的越多。改進輔導就是輔導員工調整原有的工作方法或工作思路，讓員工按照有助于或促進實現(xiàn)績效目標的工作方法來工作;改進跟蹤就是在一些流程或事務處理過程的關鍵點進行把控，及時發(fā)現(xiàn)、糾正問題。
績效改進是績效管理的核心，強調績效實現(xiàn)過程作為主體的人與客體的事之間的協(xié)同進步，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，讓人掌握、運用事物的特點和發(fā)展規(guī)律。

來源：互聯(lián)網(wǎng)

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