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非傳統(tǒng)的績效評估和管理，HR做什么？

2018-08-25 閱讀次數(shù): 4162

核心提示：調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效評估是人力資源管理難中之最。不僅中國，全世界的企業(yè)都面臨績效管理的變革。如何變革呢？不做傳統(tǒng)的績效評估和績效管理，人力資源管理做什么？　
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效評估是人力資源管理難中之最。不僅中國，全世界的企業(yè)都面臨績效管理的變革。如何變革呢？不做傳統(tǒng)的績效評估和績效管理，人力資源管理做什么？

做戰(zhàn)略溝通

人力資源管理，按照哈佛學派的觀點，必須首先達到三個C:Competence—員工有能力，勝任崗位;Congruence—上下同心協(xié)力，實現(xiàn)企業(yè)目標;Commitment—員工盡心盡力，有歸屬感。最終達到第四個C—Cost-effective，即成本效益高，人力資本投入回報高。根據(jù)哈佛學派的觀點，我將各類人力資源管理實務(wù)整合到三個齒輪里。

成事在人模型
戰(zhàn)略溝通的目的是形成團隊合力，讓大家同心協(xié)力向一個戰(zhàn)略目標使勁。對每個崗位的戰(zhàn)略作用的溝通，是一項長期的工作，在崗位說明書里面、在工作會議上、在員工發(fā)展談話時，都是溝通戰(zhàn)略的好時機。戰(zhàn)略溝通解決的時What（公司做什么，部門做什么，崗位做什么）和Why（為什么要做這些）的問題。

做業(yè)績輔導(dǎo)

業(yè)績輔導(dǎo)的目的是提高員工的能力或資質(zhì)。上級必須具備輔導(dǎo)下級的能力，即使上級的具體業(yè)務(wù)水平可以低于下級，這是崗位定義所決定的。上級掌握有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的更多信息，考慮問題的角度更高、更長遠。所以，上級必須頻繁地告訴直接下級，他或她的工作是否支持了自己的戰(zhàn)略。讓下級感覺到支持是關(guān)鍵。這時，傳統(tǒng)績效評估所關(guān)注的評價、判斷下級工作做得好不好，就成了次要問題。

業(yè)績輔導(dǎo)的另一項重要內(nèi)容是個人發(fā)展反饋。這要求上級具備高度的“才智”，我將“人才智慧“定義為對人的品德和才干的判斷力。我的咨詢工作好多是通過建立資質(zhì)模型和才干評估工具，提高企業(yè)管理團隊的整體“才智”，從而幫助企業(yè)形成這種個人發(fā)展反饋機能。

做軟硬兼施

只有財務(wù)指標是硬指標（例如，收入、利潤、各種財務(wù)比率、以及被估價的商譽等無形資產(chǎn)），其它指標都是軟指標，雖然軟指標可以是客觀指標（例如，客戶是誰、客戶忠誠度數(shù)據(jù)、產(chǎn)品研發(fā)鑒定、流程改造效果、360°反饋得分、以及資質(zhì)測評結(jié)果）。

一般原則是硬指標要定量，軟指標要定性;硬指標以硬激勵（經(jīng)濟手段激勵）為主，輔以軟激勵（非經(jīng)濟手段激勵）,軟指標以軟激勵為主，輔以硬激勵，最后實現(xiàn)簡單化、頻繁化、工具化、儀式化。業(yè)績的溝通如果做到“四化“，效果會有顯著提高。
簡單化—硬指標和軟指標都要少，留給管理者一個靈活運用的空間。

頻繁化—有關(guān)業(yè)績的溝通是隨時進行的，何時進行，完全由管理者決定。

工具化—業(yè)績溝通要有個結(jié)構(gòu)或者說骨架，例如平衡記分卡的四個維度就可以改編成為一個簡單的業(yè)績溝通工具。資質(zhì)模型可以是另一個例子。

儀式化—把業(yè)績溝通變成企業(yè)文化的一部分，就像握手和交換名片一樣成為儀式。

最后，筆者必須說明一點，誰來管業(yè)績，比如何管業(yè)績重要得多。企業(yè)的各層管理人員的資質(zhì)，最終決定業(yè)績能否管理得好。

來源：互聯(lián)網(wǎng)

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