怎樣給公司招到真正優(yōu)秀且稱職的人呢？這是一個難題。即便你的公司總在招人，在這方面有豐富經(jīng)驗，可這就意味著能很容易地招到合適的人嗎？不，完全不。開門見山地說吧，你必須知道：光靠面試招人是行不通的！這話是什么意思呢，意思是說，通過面試招來的員工，并不能確保他上崗后能稱職。關于這一點，已經(jīng)有大量的研究提供了證明。
 
    但這也不意味著你無法通過面試招到好員工，問題只在于，你自以為恰當?shù)哪切┟嬖嚪椒▽嶋H上可能并不奏效。基本上，面試就像一場碰運氣的游戲，有時你會贏，有時你會輸，因為這并不是一個純技術問題。為什么會這樣呢？原因大體如下：
 
    · 面試官常常會受到求職者外表與談吐的影響；
 
    · 求職者會在面試中表現(xiàn)得很完美，但他平時的所作所為幾乎一定不是這樣的；
 
    · 求職者對于應聘崗位的切實需求知之甚少；
 
    · 公司的企業(yè)文化會在很大程度上影響員工的工作表現(xiàn)，但是面試官無法預知求職者在入職后將如何應對這個問題。
 
    面試效果難盡人意的原因還有很多，總之一句話，面試這事不靠譜。那么，在選拔人才時應該怎么做呢？
 
    先明確招聘目的
 
    在開始招聘以前，你首先得知道自己招人的真正目的。一般來說，目的不外乎以下四種：一是你只是想找人到家族企業(yè)或是政府機關里做些基礎性工作；二是你想招到天下無敵的人；三是你想招敢于挑戰(zhàn)企業(yè)領導及組織權威的人；四是你想招工作效率很高的人。
 
    如果你想招的是上述第一類人，那就不用往下看了，因為本文幫不到你；如果你想招第二類人，這本身是個好事，但也屬于另外一個研究課題，本文幫不了你；如果你想招第三類人，也不錯，但這同樣是另外一個課題，不過本文接下來要談的東西可能還有些用；如果你想招的是第四類，也就是那些工作效率高的人，并想把這樣的人安置在公司中合適的崗位上，那就好好看看本文吧。
 
    知道哪些方法行不通
 
    前面已經(jīng)說過，面試通常發(fā)揮不了實質(zhì)作用。現(xiàn)在我們來看看還有哪些招聘方法也行不通或效果不如預期。
 
    1. 測評——很多公司在為某些工作崗位招聘時會采用正規(guī)的心理測試方法。這些方法的實際效果大體如下：
 
    職業(yè)測評：在招銷售員、生產(chǎn)線工人、會計、程序員之類的員工時，這個方法很好，但只適用于選拔相對初級的員工。
 
    性格測評：這個方法完全無法預知求職者未來是否會有好的職業(yè)發(fā)展，但它有助于評估求職者是否可以很好地融入工作團隊。
 
    能力測評：這個方法可以測出求職者是否有良好的工作習慣，但無法知道他能否獲得良好的工作結(jié)果。
 
    如果是應聘高級領導職位的求職者，傳統(tǒng)的測評方式都無法確知他能否帶領企業(yè)建功立業(yè)，但能夠判斷出此人是否會成為一個受員工愛戴的領導。現(xiàn)在有一些新型測評方法（比如我的公司已經(jīng)研發(fā)出來的）能夠預測一個求職者在入職高級崗位之后能否為企業(yè)帶來商業(yè)或財務方面的成功。這些方法的理論基礎是行為金融學的分析范式，而市場上絕大多數(shù)的測評都與此無關。
 
    2. 大學文憑——現(xiàn)有的證據(jù)表明，大學學習成績優(yōu)秀的人，在大公司或政府機關中的職業(yè)表現(xiàn)往往會很出色，但在小公司或是創(chuàng)業(yè)企業(yè)工作時，他們的工作業(yè)績反而趕不上那些從大學退學的人。
 
    3. 推薦和關系——如果是礙于面子的引薦或是出自親朋好友筆下的推薦信，求職者的真實水平很可能與推薦理由恰恰相反。不過，如果這種推薦和介紹來自不具裙帶關系的第三方，則往往能夠準確地反映出求職者的能力。
 
    4. 經(jīng)驗——一個人有相關工作經(jīng)驗，這是件好事吧？未必如此。最極端的情況發(fā)生在銷售人員來求職的時候，這些人通常很擅長推銷自己，哪怕過去的工作表現(xiàn)是一團糟。通常每個人在談到自己過往的工作經(jīng)歷時都會加入美化的成分，這也是面試這個方法行不通的原因之一。
 
    5. 自我描述——一般在面試或者求職簡歷中會包含這個內(nèi)容，其中可能存在的問題包括：
 
    如果求職者是新手，他們肯定不夠了解自己。因為他們太年輕，不知道自己的優(yōu)勢和弱點所在，這導致他們即便想客觀地展現(xiàn)自己也難以做到。
 
    如果求職者具備一定資歷，他們往往很清楚自己的長處和求職意愿，而且很愿意告訴你他的優(yōu)勢所在（當然，這要經(jīng)過適當?shù)男揎椇兔阑?。他們也許知道自己的某些（當然不可能是全部，也可能不是自己最大的）弱點。那你就只能去猜測并很可能全都猜錯，同時還會忽視求職者那些明顯的弱點。

 
    了解招聘的評判指標
 
    以往業(yè)績：這是招聘時的黃金評判標準，但招聘者卻很少使用到。這個標準強調(diào)的重點在于“以往”，審視求職者過去的真實工作業(yè)績要比聽他怎么說有用的多。
 
    不過對于以前在政府機關或大公司工作的求職者來說，讓其提供以往業(yè)績比較困難。因為當他告訴你他過去曾取得某項成績時，實際上這成績的取得往往更多有賴于團隊或全公司的努力，或者是借助了大公司的品牌效應，而與他個人的努力和付出關系不大?！耙酝鶚I(yè)績”對小公司出身的求職者來說更有意義，因為小公司里參與決策的人較少，更容易區(qū)分一項成功背后各人的付出和貢獻。
 
    自我認知：是，我說了面試靠不住，但在不采用正式測評手段，或是只有對求職者進行面試這一種溝通方式的情況下，了解對方的自我認知就是唯一一個判斷求職者是否可能稱職的方式。
 
    運用“自我認知”方法的關鍵在于判明求職者是否愿意提及自己的弱點，從某種程度上說，這個判斷方法很有用，而且這也表明求職者知道應當如何克服這些弱點。為了達到這個目的，你可以問一些開放式問題。如果結(jié)果證明求職者很有自知之明，那么在未來的工作中他也在很大程度上能夠運用開闊的思維去解決遇到問題。一個常見的開放式問題，是問求職者他們身邊的人如何評價他們，對方的回答往往很能說明問題。
 
    胸襟開闊、思維敏捷：有些人可能具有自我認知能力，但卻談不上胸襟開闊、思維敏捷。要判斷這一點，需要知道求職者確實抱有哪些信念，然后問他，如果有一天發(fā)現(xiàn)自己的信念是錯的將如何應對。對方的回答將告訴你，他是否樂于在工作過程中接受新事物，同時，還能了解他是否能夠思維敏捷地應對自己以前從未面對過的局面和問題。
 
    責任心：正式個性測評所要達到的目標之一，是找出工作績效與責任心之間的某種關聯(lián)。當然，在測評中需要使用各種復雜的手段才能達到這個目的，所以除非你真的啟用測評手段，否則很難獲得理想的效果。
 
    在一些面試中，判斷求職者是否確實有責任心是很重要的內(nèi)容。這當然不能直接問求職者，因為大多數(shù)人都會說自己很有責任心。但是你可以問開放式問題，設置一個會讓求職者有挫敗感的場景，看他們對此如何反應。如果你仔細觀察并且不預設判斷的立場，通常是能夠判明求職者是否具備責任心的。
 
    樂觀態(tài)度：這是一個了解求職者未來的工作效率和表現(xiàn)的一個關鍵因素。當然，凡事皆有度，樂觀過頭的人可能面對的麻煩或許不會比習慣性悲觀的人少。樂觀的態(tài)度具有傳染力，公司招聘的樂觀主義者越多，公司的前景就越好，而且新的入職者也會有更好的工作表現(xiàn)。
 
    “能做”的態(tài)度：你需要的員工應該是具備“能做”態(tài)度的人，這是一種敢于面對挑戰(zhàn)的態(tài)度，遇事首先考慮的是如何去做，而不是為可能的失敗尋找借口。具備這種態(tài)度的員工會想方設法克服困難，達成目的。他們與人打交道時也更自信，更有可能獲得好的成果。
 
    當然，在問有關這類問題的時候，你也必須確保自己能得到真實的反饋。為此，你還得依靠開放式問題，而且不能讓求職者發(fā)現(xiàn)你的意圖，以防他們刻意迎合。另一方面，還得提防那些過于自信的求職者。這種人往往會有意回避工作中亟待解決的問題，結(jié)果導致出現(xiàn)更大的問題。在判斷求職者的自我認知水平時，從他們對自己的評價中就能知道對方是否過于自信。
 
    外向或內(nèi)向：外向或者內(nèi)向本身不是問題，但你需要知道求職者的性格屬于其中哪一種。在其他條件相當?shù)那闆r下，內(nèi)向的人更適合做產(chǎn)品、運營和財務類工作，而外向的人更適合做市場營銷和人力資源方面的工作。
 
    當然，無論原本內(nèi)向還是外向的人都是能夠改變性格的，尤其是當他們具備充分的自我認知能力的時候。但也有些內(nèi)向或者外向的人不具備足夠的自我認知能力，此時他們或許就無法勝任另一種性格更擅長從事的工作。所以，判明求職者的性格是內(nèi)向還是外向，有助于你明確求職者在短期內(nèi)更適合什么工作崗位。而對其自我認知水平的了解，則有助你了解他們在未來更長的時間里是否具備轉(zhuǎn)換工作角色的能力。如果公司以后有可能安排他做與本身性格不符的工作，比如出于職務提升的輪崗需求，就更要預先清楚地了解他的自我認知水平。
 
    做大事的抱負：有時你會遇到這種求職者，他們已經(jīng)制定好了成就一番大事的計劃，但具體設想與公司的實際需求和發(fā)展方向并不相符。但這沒關系，有做大事的抱負是好事，應該聘用這種向你表達宏愿的求職者。這表明他們在尋找更大的用武之地，以便在自己的人生中實現(xiàn)更宏偉的藍圖，這種人正是你應該尋找的人。即便他們的計劃與公司時下的戰(zhàn)略方針不符，也不應該打消他們的積極性，相反，應該讓他們感覺自己能得到公司的支持，并感覺這種能量和激情有利于他們自身發(fā)展。
 
    做好聘用的后續(xù)工作
 
    當你招到了想要的人，下一步該做什么呢？
 
    入職培訓：在此過程中，公司在向新員工提出種種入職要求的同時，也要向他們表示歡迎并主動提供公司情況和福利待遇方面的信息。在入職培訓過程中，公司領導者跟新員工的交流是最重要的。應該讓他們了解到，公司的總體目標是幫助他們實現(xiàn)個人發(fā)展并成為專業(yè)人士，對公司和員工來說這將是一個雙贏的結(jié)果。
 
    對于新入職者未來在公司中的扮演角色和所處的位置，公司領導者應該征求他們的意見。同時，還應該告訴他們，如果今后在工作中遇到自己的職位難以解決的問題時，可以積極求得上級的幫助和支持。這樣做的理由如下：
 
    · 這會讓進入每一個崗位的新員工都更有忠誠度和工作效率；
 
    · 如果你把招來的人安排在了合適的崗位上，他們會在今后的工作中更有效率并更有歸屬感；
 
    · 如果你招來的人沒有被安排在恰當?shù)膷徫簧?，你可以通過與他們共事找到更好地發(fā)揮其聰明才智的方式。這樣一來，他們還是能夠如你當初期望的那樣為公司做出應有的貢獻。
 
    不同角色的歷練：你應該讓新入職員工得到多方面鍛煉，具體做法包括以下幾種：
 
    · 輪崗；
 
    · 臨時抽調(diào)他們在其他的崗位上工作一段時間；
 
    · 可能的話，讓他們在不同的上級領導下工作一段時間；
 
    · 讓他們提出能讓公司獲益的個人工作規(guī)劃，并在自己的工作過程中加以貫徹實施。
 
    為他們設立一些有挑戰(zhàn)性的目標：這種有些難以達到的目標一旦進展順利，將為公司發(fā)展新的可能性。但同時你要確保不給他們施加太多壓力，這樣的話，萬一他們沒能很好地應對挑戰(zhàn)，也不會感到挫敗，最多會將其視為發(fā)展自己作為專業(yè)人士和團隊成員的潛能的一種嘗試而已。

來源：互聯(lián)網(wǎng)