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HR該如何管控各部門績效指標(biāo)及目標(biāo)值的合理性？

2018-07-26 閱讀次數(shù): 3009

績效指標(biāo)的合理性在于將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解至每一個(gè)部門與個(gè)人。但每個(gè)部門與個(gè)人所承擔(dān)的職責(zé)不一樣，所以不能搞一刀切。

實(shí)踐案例：我是一名績效專員，今年上半年公司開始試行績效。根據(jù)績效考核流程，績效指標(biāo)、達(dá)標(biāo)值由各部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬協(xié)商確定，人力資源部進(jìn)行審核。

可在實(shí)際操作中，面對(duì)他們提交的考核表，通常也只能檢查一下是否出現(xiàn)明顯的格式錯(cuò)誤，根本無法判斷崗位指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，目標(biāo)值是否過高或過低。長此以往，很容易會(huì)讓績效流于形式。

HR該如何管控各部門績效指標(biāo)及目標(biāo)值的合理性？

請(qǐng)問：HR該如何管控各部門績效指標(biāo)及目標(biāo)值的合理性？

分析

1、深入一線

人力資源部門作為績效考核乃至績效管理的主要負(fù)責(zé)部門，其最大的忌諱就是玩辦公室政治，每天在辦公室中對(duì)著電腦，想當(dāng)然地發(fā)布一些政策命令。筆者最初從事人力資源工作的時(shí)候也曾經(jīng)犯過這樣的本位主義錯(cuò)誤。這樣發(fā)出的策令往往距離現(xiàn)實(shí)有較大差距，無論出發(fā)點(diǎn)是什么，往往招來一頓炮轟。如同現(xiàn)在政府的法令一樣，盡管有時(shí)出發(fā)點(diǎn)是好的，但得不到支持。

沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。在績效考核中同樣如此。作為人力資源部要想做好績效考核，必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。深入一線部門了解實(shí)際情況，記錄各部門的想法要求，最后歸納匯總。當(dāng)然，所有的意見都不能偏聽偏信，要站在公正的立場上看待問題，最好不要做其他部門的仲裁員，有的問題不是我們的力量可以解決的。必要的時(shí)候，要將相關(guān)的意見在不同的部門相互印證，或收集企業(yè)的基本數(shù)據(jù)予以佐證。

2、緊扣職責(zé)

績效指標(biāo)的合理性在于將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解至每一個(gè)部門與個(gè)人。但每個(gè)部門與個(gè)人所承擔(dān)的職責(zé)不一樣，所以不能搞一刀切。例如業(yè)務(wù)部門主要承擔(dān)企業(yè)的利潤目標(biāo)；客服部門應(yīng)承擔(dān)支付與服務(wù)的事務(wù)。如果客服部也主要考核利潤目標(biāo)，那么客服部門就會(huì)忽略其本身的主要職責(zé)，而把力氣用到其他的地方。結(jié)果是造成大家的職責(zé)不清，甚至有時(shí)相互拆臺(tái)。

另外，企業(yè)需要對(duì)各崗位進(jìn)行有重點(diǎn)的考核。對(duì)一個(gè)崗位的考核指標(biāo)設(shè)項(xiàng)不要超過7個(gè)，最好在5個(gè)以內(nèi)。原因在于從心理學(xué)上講，一個(gè)人一段時(shí)間關(guān)注重點(diǎn)為5+2個(gè)，即最高為7個(gè)問題。超過7個(gè)，因一個(gè)人的精力問題，是很難全部及時(shí)關(guān)注的。不要為了考核而考核，把所有的項(xiàng)目都列在對(duì)該崗位該個(gè)人的績效考核表中。見過最嚇人的情況，就是一個(gè)銷售顧問的考核指標(biāo)居然達(dá)到21項(xiàng)，整整兩頁紙。部分管理人員居然還奉為經(jīng)典，不知道是忽悠老板還是忽悠自己。

3、合理取數(shù)

筆者一直堅(jiān)信，績效的合理目標(biāo)當(dāng)是“跳一跳，摘桃子”。有科學(xué)家做過實(shí)驗(yàn)，將一只猴子關(guān)在籠子中，給他喂桃子。結(jié)果發(fā)現(xiàn)桃子的高度正好位于猴子需要奮力跳起但能夠得著的地方，是最能刺激猴子食欲的。其他的無論是放在猴子面前還是掛得很高讓猴子夠不著，都不如跳起摘桃子的刺激性大。

人也一樣。如果目標(biāo)過低，顯然沒有必要下很大的力氣去完成；目標(biāo)過高，怎么努力都不行，除非其有較強(qiáng)的主動(dòng)意識(shí)，否則一般情況下會(huì)放棄努力。很簡單的信念，反正完不成，要挨罵，完成20%和25%沒有任何的區(qū)別，那就算了，不就是被罵，不就是扣點(diǎn)錢嗎？！

前面已經(jīng)講過，績效人員需要深入一線，了解基本情況，建立相對(duì)完整的數(shù)據(jù)庫。在設(shè)立績效目標(biāo)的時(shí)候就需要對(duì)照數(shù)據(jù)，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。

如甲公司在去年1-12月份的銷售臺(tái)次分別為：210臺(tái)；115臺(tái)；201臺(tái)；190臺(tái)；180臺(tái)；170臺(tái)；170臺(tái)；175臺(tái)；180臺(tái)；190臺(tái)；200臺(tái)；220臺(tái)。

通過折線圖馬上就可以看出一月、三月、十月、十一月、十二月是全年的銷售高峰期，其他月份則屬于淡季時(shí)間。那么在設(shè)立一季度績效目標(biāo)時(shí)就要綜合考慮二月春節(jié)假期期間銷售可能會(huì)受到影響、三季度是全年最低谷、四季度是全年最高峰等相關(guān)的因素，不能將企業(yè)全年目標(biāo)平分了事。

最好能多收集一部分?jǐn)?shù)據(jù)予以多項(xiàng)對(duì)比，以科學(xué)合理地發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，幫助業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的條件設(shè)立不同的目標(biāo)。這樣才會(huì)贏得業(yè)務(wù)部門的尊重，才能贏得績效考核的支持。否則就會(huì)像樓主所感覺到的一樣，績效考核淪為形式。

來源：互聯(lián)網(wǎng)

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