有個“爛大街”的流行說法：“企業管理無非管人、管事”，人和事的匹配程度決定了組織效率的高低。關鍵問題在于，人和事總是難匹配，導致人力資源管理的爭議不可避免。既然革命尚未成功，那么HR仍需繼續努力。

業務不去學習HR，HR卻需要嘗試學習業務。如果并非從事HRBP，那么普通HR到底應該如何學習業務呢？筆者認為可以從四個方面入手。

了解行業狀況

HR不需要成為把行業翻個底朝天的投資專家，只需要根據自我需求，了解必要的信息。這些信息包括：

1.產業鏈是怎樣的，具體到一家公司，要了解它的上游客戶和下游客戶都是做什么的。比如：一個汽車零配件公司，上游可能是多家注塑廠，也就意味著HR需要有較強的議價能力，下游是大型的整車廠，可能意味著HR缺乏溢價能力。

2.同行業有哪些，可以分為哪幾類，劃分維度是什么，本企業處于哪個類別的什么層次。
　　
3.細分行業，大家雖然都是同行，卻可能存在較大不同，因此需要HR找出哪幾家是本企業“真正的同行”。

了解這三方面的信息后，HR不管是在招聘還是在管理對標時都能找到具體的參照對象。以上信息可以通過搜索行業報告和同銷售人員座談等方式獲得了解。　

搞懂贏利模式

很多工作多年的HR始終沒有主動搞清楚本公司和同行公司的贏利模式。了解一個公司的贏利模式非常重要，HR一直強調業務導向，它最核心的內容是了解企業通過何種方法整合資源、開展業務，并獲取利潤最大化。
　　
針對于此，HR可以借鑒資深管理及咨詢大師亞德里安·斯萊沃斯基總結出的讓企業盈利的22條“軍規”，了解適合本企業的盈利模式：
　　
客戶發掘模型：選擇客戶并對客戶群進行先期投資，了解客戶如何購買和使用產品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難。
　　
產品金字塔模型：客戶關于產品風格、顏色、價格的偏好是最重要因素。根據客戶收入和偏好的差別，建立一個產品金字塔，在塔的底部是低價位、大批量的產品；在塔的頂部是高價位、小批量的產品。利潤雖然集中在產品金字塔的頂部，但在塔底部建立的“防火墻”產品卻能夠阻止競爭者進入，保護該公司在金字塔頂部產品的豐厚利潤。
　　
多種成分系統模型：在某些行業，生產和銷售系統分成若干個子系統，每一個子系統都具有完全不同的獲利特征，充分參與高利潤區子系統的業務，將會提高企業的盈利水平；同時也要充分參與低利潤區子系統的業務，以便為最盈利的子系統贏得市場。
　　
配電盤模型：在多個供貨商與多個客戶發生交易時，雙方都承擔很高的交易成本。一種高價值的中介服務為各個方面建立溝通渠道，降低買賣雙方的成本，并收取中介費用。該模型的管理人控制信息流，參與交易的買家、賣家越多，通信成本和交易成本將持續降低，這個模型就越有價值。
　　
速度模型：在經營中，速度十分重要。首先，改革優勢將為創新者帶來超常回報。在其他企業開始效仿之前，產品的價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區，但它只能存在于短時間內，因此，持續創新是企業保持繼續留在利潤區中的唯一方法。
　　
賣座“大片”模型：該模型多用于研究與開發投資巨大、產品推介成本很高、生命周期有限的行業。當新產品開發成本固定、開發之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產品的發行數量。
　　
利潤乘數模型：從同一產品、特色、商標、能力或服務，重復地收獲利潤。該模型對那些大量消費的產品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產品。
　　
創業家模型：那些創業中的企業與客戶聯系緊密，積極聽取客戶反饋；同時也不具備額外支付不必要費用的財力，與客戶的直接聯系和極端節儉這兩種優勢使其具有巨大的盈利能力。
　　
專業化利潤模型：通過序列專業化的增長能夠帶來豐厚利潤，即采取有先有后的序列方式，為每一個服務對象建立自己的技術專長和專家隊伍，專家們再將這種技術專長依次傳遞到下一個業務領域。
　　
基礎產品模型：供貨商首先建立一個可以擴展的基礎產品，然后用戶或者購買這種基礎產品，或者購買這種基礎產品的派生產品。
　　
行業標準模型：在規模收益遞增的行業，大量的競爭者被吸入行業標準持有人的“引力場”。進入這個系統的人越多，這個系統的價值就越高。
　　
品牌模型：公司開展巨額營銷投資，以增加公眾對自己產品的了解、認同、信任和信譽。用戶使用“品牌”公司產品和服務的經歷可以增強無形的品牌效應。當客戶愿意為這樣的產品支付高價，品牌效應便轉化成有形的利潤。
　　
獨特產品模型：當企業開發新產品時，就會從這種產品的溢價獲利。在競爭對手效仿之前，獨特產品獲利豐厚。隨時間的推移，由于專利到期或競爭等因素，獨特產品的收益開始下降。因此，不斷明智地選擇研究與開發項目，準備明天的獨特產品是關鍵。
　　
地區領先模型：在許多行業，公司業務幾乎完全是地區性的。地區領先可以降低后勤成本、廣告費用、招收雇員的成本。該模型的方法是一個地區接一個地區的“地毯式轟炸”，建立地區優勢，以此增加盈利。
　　
大額交易模型：在投資銀行、不動產、商業貸款、長距離運輸、長途旅行等行業，營業收入隨著交易量的增加而增加，但成本并不以同樣速度增加，“經驗曲線”與“相對市場份額”的作用不大。利潤集中在大額交易上，控制大額交易的公司將得到最多的回報。因此，關鍵是識別并投資于這些大客戶，努力建立自己的市場地位。
　　
價值鏈定位模型：在許多行業，利潤集中在價值鏈的某些環節，而其他環節利潤極少。在汽車行業，利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游業務，而不是總裝或銷售。因此，把業務集中在某些環節可以獲得更高回報。
　　
周期利潤模型：許多行業都具有獨特和明顯的周期性，企業利潤成了行業周期變化的函數。生產能力的利用狀況反映了一個企業的利潤水平。雖然企業盈利水平受到行業周期的制約，但企業可在了解周期的基礎上優化自己的市場地位并改善銷售收入。
　　
售后利潤模型：在產品制造和航空運輸等行業，企業并不依靠銷售產品或提供服務獲利，而是依靠產品的售后服務和融資獲利。當發現利潤已經遷移時，企業不得不向下游尋找新的利潤來源。一家公司即使沒有基礎產品，也可以應用售后利潤模型得到好處。
　　
新產品利潤模型：新的高利潤產品推出后，一旦產品成熟，利潤就會下降。取勝的關鍵是時刻準備將投資轉換到下一代主導產品，并取得領導地位。
　　
相對市場份額模型：在許多行業，市場份額高的企業較其他企業更能盈利。由于大型企業擁有較多產品制造經驗和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價方面的優勢。較大的銷售量也相對降低了廣告費用和固定成本。在同行業中，相對市場份額越大，企業越能夠盈利。
　　
經驗曲線模型：當企業在制造產品或提供服務方面積累了更多的經驗時，每筆交易的成本就會下降，將比沒有經驗的企業盈利更多。
　　
低成本企業設計模型：采用低成本企業設計戰勝過去的經驗，從而使行業中現有對手的經驗失去價值。面對采用低成本企業設計的供貨商，重視常規方式和經驗積累的供貨商總是處于劣勢。
    
熟悉核心流程

如果說分清行業可以空中鳥瞰，弄懂贏利模式可以找到特色，核心流程則是幫HR了解公司運轉模式的關鍵。

以制造業為例，HR在探索公司的核心流程時可以試著了解從采購到銷售串起來的整套方法：一個公司的核心鏈條包括從采購（供應商管理、采購實施）、加工（設備管理、生產計劃）、裝配、物流（發貨、倉儲）到銷售（銷售、售后服務）等多個環節，輔助流程又包括質量、研發等環節。初學者可以先從概要性流程學起，不要在初始階段就試圖研究得非常深入，需先了解大概再逐步深入各主要流程的核心點和關聯信息。
    
推動變革影響

學習業務不是為了越俎代庖，指點業務部門如何開展業務，而是為了運用人力資源專業更好地為業務部門服務，幫助其運作業務并發起變革。筆者曾經聽一個從事HR管理的朋友得意地炫耀自己備受老板信任而獲得了指導XX子公司開展業務的權限，對此深感擔憂。盡管優秀的HR可以在短期內協助業務部門開展工作，然而，一旦角色定位錯誤，后果會非常嚴重。
　　
那么，如何將前幾個階段的學習成果落實到本部門的專業操作上呢？這時就需要HR動態地看待公司因業務調整而產生的影響和各部門人力資源管理的不同要求。

每個部門的實際訴求有很大的不同，從招聘角度來看，生產部門可能招聘不到一線員工，而研發部門缺乏的是高端人才。再比如從薪酬角度看，由于訴求不同，統一、公平的整套人事政策和方案可能并不利于公司業務部門使用。因此，HR可以先按照公司內部的價值鏈，細致梳理各環節對人力資源的重點需求，再研究討論和探索如何設計方案滿足這些需求。
　　
人力資源和其他職能部門的出現和分類都源自專業分工而不是業務需求，部門之間分離得久了可能就會忘記分工的初始目的。學習業務就是幫助我們跳出HR的圈子看待公司運作，更大限度地發揮HR的專業價值。業務學習是一個漫長的過程，需要反復地學習和實踐來驗證自己的認知和假設，因此，多和業務部門交流就顯得非常必要。
　　

來源：互聯網