年底了，很多員工在期盼老板發(fā)放年終獎(jiǎng)，很多企業(yè)也在準(zhǔn)備年終的分配。

在過往和做人力資源的朋友交流過程中，聊到很多關(guān)于年終獎(jiǎng)分配的故事。

故事一：免職的人獎(jiǎng)金反而變多了

多年前，有一個(gè)省級分公司的總經(jīng)理在半年度的時(shí)候因?yàn)闃I(yè)績不好被免職了，調(diào)動(dòng)到總部，沒有行政職務(wù)，但沒有降薪酬職級和基本工資。這是很多公司一般的處理方式。當(dāng)年雖然那個(gè)分公司的業(yè)績不好，分公司沒有什么獎(jiǎng)金，但整個(gè)公司業(yè)績很不錯(cuò)，其他分公司和總部獎(jiǎng)金不錯(cuò)。這個(gè)被免職的總經(jīng)理當(dāng)年獎(jiǎng)金一半按分公司計(jì)算，一半按總公司計(jì)算，因業(yè)績差被免職后收入竟然比免職前多了很多。

故事二：晉升的人獎(jiǎng)金變少了

有一家公司的某個(gè)分公司的副總經(jīng)理業(yè)務(wù)做的很好，表現(xiàn)優(yōu)秀，半年度公司將其晉升調(diào)動(dòng)到另外一家公司做總經(jīng)理。新調(diào)入的分公司過往業(yè)績不好，原來的總經(jīng)理被公司免職。公司的獎(jiǎng)金規(guī)則是獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，到年底算獎(jiǎng)金的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人在原來分公司以副總身份獲得的獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在新的分公司以總經(jīng)理身份獲得的獎(jiǎng)金。因業(yè)績優(yōu)秀晉升后的獎(jiǎng)金收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于晉升前的。

故事三：為了獎(jiǎng)金倒推評考核等級，績效考核等級差的名額給新人

有家公司的年終獎(jiǎng)與員工個(gè)人年度績效考核等級掛，如卓越是目標(biāo)獎(jiǎng)金的3倍，優(yōu)秀是2倍，良好是1倍，合格是60%，不合格是0，公司在要求績效考核的時(shí)候強(qiáng)制分布，對每個(gè)考核等級的員工有比例限制。這時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多部門關(guān)于績效考核等級的評價(jià)不客觀，用人部門主管都找各種理由突破卓越、優(yōu)秀績效等級的限制，增加人數(shù)；同時(shí)找各種理由減少不合格的人數(shù)。另外，即使強(qiáng)勢控制比例，還有兩種現(xiàn)象比較常見，一種是把考核等級低的合格、不合格給到當(dāng)年新入職的員工，一種是給到工資低的員工。嚴(yán)格限制績效等級后，兩個(gè)表現(xiàn)相差不大的人一個(gè)是優(yōu)秀，一個(gè)是良好，獎(jiǎng)金差異非常大。

……

這個(gè)幾個(gè)故事聽起來都是根據(jù)獎(jiǎng)金計(jì)算規(guī)則來計(jì)算，導(dǎo)致了一些看起來不合理的現(xiàn)象或問題。那么年終獎(jiǎng)常見的分配規(guī)則和邏輯是什么呢？

年終獎(jiǎng)分配的基本邏輯是：獎(jiǎng)勵(lì)員工當(dāng)年度對公司的貢獻(xiàn)。

年終獎(jiǎng)的常見分配規(guī)則

年終獎(jiǎng)的常見分配規(guī)則如下：

1、目標(biāo)獎(jiǎng)金乘以績效系數(shù)法

計(jì)算公式：個(gè)人獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金 X 公司（部門）KPI系數(shù) X 個(gè)人績效系數(shù)

目標(biāo)獎(jiǎng)金通常是月基本薪的倍數(shù)，常見的目標(biāo)獎(jiǎng)金是在1-6個(gè)月之間。

算法背后的邏輯：

基本薪代表了崗位價(jià)值和個(gè)人能力；

公司（部門）KPI系數(shù)代表公司（部門）的財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn)；

個(gè)人績效代表個(gè)人當(dāng)年的業(yè)績表現(xiàn)和對公司的貢獻(xiàn)。

這是很多企業(yè)采用的年終獎(jiǎng)計(jì)算規(guī)則，尤其是外資企業(yè)通常按這種規(guī)則計(jì)算。

看了這種算法背后邏輯，需要了解假設(shè)的前提是：員工的定薪是規(guī)范合理的，個(gè)人績效考核結(jié)果是客觀的。因?yàn)榛拘揭韻徫粌r(jià)值和個(gè)人能力。在外資企業(yè)，這些常常是規(guī)范并且做到位的。

如果按這種獎(jiǎng)金算法算出的結(jié)果很不合理，那么要檢查企業(yè)的員工定薪是否公平，考核等級是否客觀，KPI系數(shù)是否合理是否能夠反映實(shí)際貢獻(xiàn)。了解了算法背后的邏輯，就可以檢查分析問題的根源在哪里。

2、業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)法

計(jì)算公式：個(gè)人獎(jiǎng)金=個(gè)人年度業(yè)績 X 提獎(jiǎng)系數(shù)

算法背后的邏輯：業(yè)績與員工的能力和貢獻(xiàn)線性正相關(guān)。

這種算法簡單直觀，一般適用于以銷售為主的個(gè)人或機(jī)構(gòu)。這也是很多企業(yè)對銷售類人員發(fā)放獎(jiǎng)金的算法，尤其是在民營企業(yè)比較常見。

這種算法背后的邏輯假設(shè)是業(yè)績與員工的能力和貢獻(xiàn)緊密相關(guān)，但在現(xiàn)實(shí)中，會(huì)出現(xiàn)業(yè)績與員工貢獻(xiàn)不相關(guān)的情況，如外部市場因素的變化導(dǎo)致產(chǎn)品異常滯銷或暢銷，產(chǎn)品非常暢銷被搶購，銷售渠道上層合作關(guān)系密切產(chǎn)生的業(yè)績。這時(shí)候，按提獎(jiǎng)的算法發(fā)放獎(jiǎng)金并不能反映員工的貢獻(xiàn)。

3、獎(jiǎng)金池分配法

計(jì)算公式：團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金池=團(tuán)隊(duì)目標(biāo)獎(jiǎng)金 X 團(tuán)隊(duì)KPI系數(shù)，或者 團(tuán)隊(duì)業(yè)績 X 團(tuán)隊(duì)提獎(jiǎng)系數(shù)，或者由老板確定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金池。

個(gè)人獎(jiǎng)金由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自主分配。

算法背后的邏輯：根據(jù)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)分獎(jiǎng)金池，同時(shí)授權(quán)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人分配。

這種算法的邏輯假設(shè)是團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人對團(tuán)隊(duì)的業(yè)績表現(xiàn)有很高的決定權(quán)，并且團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人具備足夠的勝任力和管理能力。這種算法的背后是公司對團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人足夠授權(quán)。

從各種算法的規(guī)則設(shè)計(jì)上看，都與業(yè)績表現(xiàn)緊密相關(guān)，都很公平，也很有道理。需要注意不同算法背后的邏輯、前提和代表的管理模式。這些獎(jiǎng)金算法不是簡單的一個(gè)計(jì)算方法，更多的是代表了不同的管理思維和模式，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)需要注意其應(yīng)用前提和范圍。

回到開始的幾個(gè)實(shí)際例子，就是不適用于規(guī)則的前提發(fā)生變化而產(chǎn)生的問題。

故事分析

故事一分析：

之所以產(chǎn)生免職的分公司總經(jīng)理獎(jiǎng)金反而變多的情況，是因?yàn)閮煞N不同的算法導(dǎo)致的。在分公司以業(yè)績提獎(jiǎng)法計(jì)算，業(yè)績少?zèng)]達(dá)成目標(biāo)，獎(jiǎng)金很少；在總公司，以目標(biāo)獎(jiǎng)金（月薪倍數(shù)）乘以公司、個(gè)人績效系數(shù)計(jì)算。

兩個(gè)前提錯(cuò)位了。關(guān)鍵的前提工資與崗位職責(zé)不匹配，調(diào)總部后應(yīng)該降到新崗位的薪酬沒有降，另一個(gè)前提是個(gè)人績效評分調(diào)動(dòng)后的上級放水了，評的等級偏高。

故事二分析：

故事二中的問題在實(shí)操中存在，業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)算法邏輯的前提是業(yè)績與由員工的能力和貢獻(xiàn)線性正相關(guān)，一般只有靠個(gè)人能力拓展業(yè)務(wù)的銷售人員才真正緊密相關(guān)，而一個(gè)分公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理，業(yè)務(wù)的好壞并不一定跟他個(gè)人能力相關(guān)，可能因?yàn)椴煌止镜馁Y源不同、市場大小不同而導(dǎo)致的。

如果業(yè)務(wù)好壞與個(gè)人能力相關(guān)不大，不適合用業(yè)務(wù)提獎(jiǎng)的方式，得改變獎(jiǎng)金分配方式。如果業(yè)務(wù)好還與個(gè)人能力關(guān)系很大，如果這個(gè)人能力夠強(qiáng)，將來業(yè)務(wù)會(huì)上來，獎(jiǎng)金也會(huì)上來，所以可以采用新任管理者獎(jiǎng)金保護(hù)期的方式來解決。當(dāng)然，另一方面通過晉升后基本薪的調(diào)整來提高因職責(zé)變化后的基本年度收入。

故事三分析：

故事三中問題的關(guān)鍵是，目標(biāo)獎(jiǎng)金乘以個(gè)人績效的算法的前提要求績效評價(jià)公正客觀。

如果績效等級的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不足夠客觀清晰，那么在績效等級對獎(jiǎng)金的影響幅度不要差異過大，或者將績效結(jié)果和獎(jiǎng)金的關(guān)系從分檔計(jì)算改成連續(xù)相關(guān)的關(guān)系。另外可考慮在計(jì)算獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上給與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定的獎(jiǎng)金調(diào)劑權(quán)重，這樣可以減緩績效考核等級評價(jià)的壓力和不同等級間獎(jiǎng)金差異過大的問題。

獎(jiǎng)金分配的規(guī)則看上去都是公平的，需要注意不同分配方式的邏輯和前提。一家公司的獎(jiǎng)金分配規(guī)則往往就一兩種，而現(xiàn)實(shí)的情況有無數(shù)種可能，在與業(yè)績緊密掛鉤的獎(jiǎng)金分配方案中，導(dǎo)致獎(jiǎng)金分配實(shí)質(zhì)不公平的根本是業(yè)績其實(shí)與個(gè)人能力和貢獻(xiàn)的關(guān)系很小。

因此，獎(jiǎng)金分配在規(guī)則的設(shè)計(jì)上，需要有一定的靈活空間。獎(jiǎng)金的分配是科學(xué)，同時(shí)也是藝術(shù)。

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