不配合的老員工有以下幾種情況

企業(yè)經(jīng)營(yíng)久了，自然會(huì)沉淀下一批老資歷的員工，簡(jiǎn)稱老員工。每當(dāng)我們討論起老員工的管理問題時(shí)，腦子中通常會(huì)浮現(xiàn)這樣的一些印象，“愛擺架子”，“說不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當(dāng)我們要推行一項(xiàng)政策，發(fā)布一項(xiàng)命令，布置一個(gè)任務(wù)時(shí)，往往感覺壓力并不是來自新來的白丁，反而是那些不配合的老員工。這種不配合可能分為以下幾種形式：

1、我行我素：表面答應(yīng)得很好，但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。到提交結(jié)果的時(shí)候各種借口，各種推脫。

2、消極應(yīng)對(duì)：要什么給什么，要求什么做什么，表面看起來很配合，但細(xì)看會(huì)發(fā)現(xiàn)，提交的東西完全達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。求他重新提交，便各種抱怨。

3、公然反駁：利用豐富的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)喜好的精準(zhǔn)把握，迅速找到你的漏洞和軟肋猛烈攻擊；或是倚老賣老公開不配合工作。

這時(shí)，要么你說服他，要么壓制住他，否則想推行的事一定進(jìn)行不下去。

怎樣管理那些不配合的老員工呢？

1、曉之以理 動(dòng)之以情 從觀念上轉(zhuǎn)變

個(gè)人覺得這種收效不會(huì)太大，價(jià)值觀和習(xí)慣很難改變。即使短期有效果，但過一段時(shí)間仍然恢復(fù)老樣子，甚至變本加厲。

2、規(guī)范江城 人人平等

個(gè)人覺得，如果僅從硬性的制度上下手，比如考勤問題，只會(huì)帶來反效果，因小失大。如果，績(jī)效上公平公正公開，福利上略有向老員工的傾斜，是可以一定程度上引導(dǎo)老員工的行為的。

3、職業(yè)生涯規(guī)劃 讓老員工不“老”

這是比較高大上的一招，效果不錯(cuò)，但對(duì)于管理者和企業(yè)規(guī)模的要求都非常高。

要想提高老員工的配合需要做到以下幾點(diǎn)：

第一，充分尊重老員工。這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經(jīng)驗(yàn)和想法。老員工多年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積累下來的工作習(xí)慣一定是有其存在道理的。當(dāng)我們想推行一項(xiàng)制度或布置一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關(guān)鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點(diǎn)接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進(jìn)的，科學(xué)的，上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的就一定是合理的。

老員工會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出很多質(zhì)疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質(zhì)疑和意見是幫助我們改進(jìn)制度或任務(wù)本身非常重要的依據(jù)。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達(dá)成協(xié)同一致，總比等制度頒布或任務(wù)下達(dá)以后聽到質(zhì)疑聲音要好的多。而且，這樣達(dá)成的一致，在后期制度落地和任務(wù)執(zhí)行的過程中，老員工會(huì)起到非常積極的推動(dòng)作用。

第二，信息傳達(dá)完整、清晰、準(zhǔn)確。不要覺得前期溝通過了，大家達(dá)成一致了，就沒有誤解和分歧了。最后一定要把要做的事情落實(shí)到紙面上，而且內(nèi)容必須完整、清晰、準(zhǔn)確，哪怕是那些覺得人人都知道的細(xì)節(jié)。如果需要員工給出匯報(bào)材料，或其他形式的工作結(jié)果。那么一定要清楚的說明，提交什么，什么形式提交，什么時(shí)候提交，提交給誰，截止時(shí)間是什么，如果沒有按時(shí)提交會(huì)怎樣，最好附有標(biāo)準(zhǔn)的模板或示例。

于此同時(shí)，還要通過會(huì)議、文件、公示等方式確保每個(gè)人都完整知曉，必要的時(shí)候要集中做系統(tǒng)培訓(xùn)和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。

第三，積極跟進(jìn)和反饋。常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結(jié)果，快到截止時(shí)間了發(fā)現(xiàn)沒人提交結(jié)果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進(jìn)和反饋也是非常重要的環(huán)節(jié)。每個(gè)人每天都有一大堆的事情要做，總得分個(gè)先后順序和輕重緩急。懂得時(shí)間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。

除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標(biāo)志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進(jìn)，一方面可以增加對(duì)方對(duì)該事務(wù)的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時(shí)了解到推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題，及時(shí)修正。

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